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[Shellweb-main] 〓〓〓〓〓〓〓〓〓 <销><售><精><英>(2)<天><强><化><训><练> 〓〓〓〓〓〓〓〓〓

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　　《销__售__精__英( 2 天 )强__化__训__练》
　　 
　　【时间地点】
　　
　　2017年07月29-30日深 圳
　　2017年08月05-06日北 京
　　2017年08月12-13日上 海
　　2017年09月16-17日深 圳
　　2017年09月23-24日上 海
　　2017年10月28-29日深 圳
　　2017年11月04-05日北 京
　　2017年11月11-12日上 海
　　2017年12月16-17日深 圳
　　2017年12月23-24日上 海
　　2018年01月20-21日深 圳
　　
　　【学_员_对_象】总经理、销_售总监、区域经理、销_售经理、业务代表、销_售培_训专员等。
　　【培_训_费_用】46OO 元/两人,不再打折  需在同一个月的同一课.程才享有此优.惠，
　　            单独一人收费28OO元（2天中餐, 税费,专家费,教材费,茶点等)；
　　            	住宿统一安排，费用自理；
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　　【课_程_收_益】
　　1.为什么业_务_员总是找各种理由不出去拜访客户？
　　2.为什么业_务_员一听到客户提出拒绝，就轻易放弃？
　　3.为什么相同的产品，业_务_员的业_绩相差几十倍？
　　4.为什么业_务_员总是报怨，不是价格贵，就是强调质量差？
　　5.为什么业_务_员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？
　　6.为什么业_务_员经常申请政策，但就是没有业_绩？
　　7.为什么报销费用越来越高，但业_绩总是不理想？
　　8.为什么业_务_员轻易给客户亮出自己的“底牌”？
　　9.为什么业_务_员总是卖老产品、低价品，新产品却从不主动推？
　　10.为什么见到客户却找不到话说？
　　11.为什么有些员工很有激情，但就是没有业_绩？
　　12.为什么有些老员工总是守着几个大客户，整天无所事事，没有上进心？
　　13.为什么有些业_务_员稍有点成绩就骄傲，不把同事放在眼里？
　　14.为什么有些业_务_员遇到挫折就逃避，经不起一点打击？
　　15.开发客户没方向，维护客户没方法，怎么办?
　　你需要参加王_越_老_师主讲的销_售_精_英 2 天 强 化 训 练！
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　　【课_程_大_纲】 
　　第一章、自_我_激_励
　　1.欲望：强烈的企图心，不用时间换薪水；
　　2.梦想：做销_售不要总是为了钱；
　　3.勤奋：时间是最大的成本，拜访量是销_售生命线；
　　4.舍得：不做“伸手党”，付出多少，回报就有多大；
　　5.坚强：厚德载物，人才是折磨出来的；
　　6.执行：先“开枪”后“瞄准”，做了才会，而不是会了才做；
　　7.勤恳：不当“猎手”当“农夫”，没有不成交的客户，只是时机没对； 
　　8.团结：五人团结一只虎，十人团结一条龙；
　　9.执着：剩者为王，熬死竞争对手，失败者只会逃；
　　 
　　第二章  客户分析
　　思考：
　　 价格谈好了，产品试用了，为什么还说要考虑一下？
　　 相同的事，客户不同的人告诉我不一样的要求，听谁的？
　　 相同的事，同一个人告诉我两次的答案不一样，听哪次的？
　　 面对不同人要求不一样，我重点应该公关谁？
　　 为什么我按客户要求去做，他还是没有选择我们？
　　 对客户企业有好处的事，为什么有些部门会反对？
　　第一节、找对客户
　　 如何给客户分类？
　　 根据客户分类做行动计划；
　　 如何判断客户的信誉与支付能力？
　　第二节  找对的人
　　2.1 不同角色分析
　　 客户群体中的5种角色分析
　　 不同角色的人关注点是一样的吗？
　　 为什么找到总经理，但他却让我找某某人？
　　 为什么某人明明说这事他说了算，但关键的时刻却起不到作用？
　　 为什么会出现第三方陌生人？他们想得到什么？
　　2.2谁才是关键的人？
　　 满足“关键人”的10个条件；
　　 不同销_售阶段，“说了算”的人是一样的吗？
　　 有些“小角色”是否应该单独跟进？
　　2.3客户内部关系与态度
　　 竞争对手与客户不同角色的关系；
　　 客户不同角色内部关系与立场；
　　 客户跟我方观点一致，为什么却不支持我？
　　 客户明明支持我，为什么却倒戈转向竞争对手？
　　 都处成朋友了，为什么不买的我反而买别人的？
　　2.4个人与组织利益
　　 对个人的利益体现在哪些方面？
　　 为什么客户要阻挡我见决策人？
　　 见到决策人的重要性。
　　第三节 找对时机
　　 在什么情况下购买时机才会出现？
　　第四节、说对话
　　4.1 对客户需求要进行确认
　　 客户想要的产品，不一定就是实际所需要的；
　　 客户的需求是变化的，而不是不变的；
　　 客户理解与销_售理解不一致
　　4.2 了解客户需求
　　 太多的选择会让每家卖点变得模糊化；
　　 不要幻想客户会把我们产品与他需求做匹配，以为客户会削足适履；
　　 不要超越客户的希望，否则你会很痛苦，不把绝招一次用完；
　　 客户需求的5个适当，追求一次到位、稍好、够用还是替代方案？
　　4.3 了解需求的提问方式
　　 无事不登三宝殿，有目的地做好拜访计划；
　　 引导客户，首先要控制谈话的方向、节奏、内容；
　　 不要把猜测当成事实，“谈”的是什么？“判”是由谁判？
　　 哪6大类问题不可以问？
　　 提问时的3不谈，4不讲；
　　第五节、谁在跟你竞争
　　5.1 为什么要了解情况对手？
　　 两个客户之间最大区别就是竞争对手不一样；
　　 业_务_员第一思维是战争思维，知己知彼，情报最重要；
　　5.2 竞品对我方采用的3种策略；
　　5.3 四种竞争情形分析；
　　5.4 谁给你提供信息？
　　 没有线人帮助，相当于盲人摸象；
　　 线人为什么会帮我？
　　 需要线人提供哪些帮助？
　　 
　　第三章  推荐产品
　　思考：
　　1、如何推荐产品才能让客户感觉到我们跟别人不一样？
　　2、为什么客户不相信我质量与服务的承诺？
　　3、面对客户提出高要求，我满足不了怎么办？
　　第一节、建立标准
　　1、产品的功能与客户需要解决的问题要相对应； 
　　2、如何给竞争对手业_务_员设置商务与技术障碍？
　　3、打仗就是打后勤，推荐产品中常用的32项内容；
　　第二节、见什么人,说什么话;
　　1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
　　2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
　　3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
　　4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
　　 
　　 第四章、销_售谈判
　　思考:
　　1、遇到小气、固执、粗鲁、啰嗦、刻薄、吹毛求疵、优柔寡断的客户应对？
　　2、为什么客户在上班时与下班后会表现不同的性格特征？
　　3、为什么谈判中很容易就导致僵局？
　　4、为什么客户总是不相信销_售人员的话
　　5、为什么我答应客户提出的所有的条件，反而失去了订单？
　　第一节  谈判策略
　　1. 不会提要求的谈判者绝不是一个合格的谈判者；
　　2. 客户常用的16种压价；
　　3. 销_售人员常用的12种应对措施；
　　第二节  报价
　　1. 为什么报了价就没有下文了？
　　2. 初期是否应该给客户报价？
　　3. 报价时需要注意的6个事项
　　第三节  还价
　　1. 客户还价时的依据有哪些？
　　2. 客户对还价时的3种反应；
　　3. 7种还价模式分析；
　　4. 是否降价的依据有哪些？
　　5. 什么时候给客户降价比较合适？
　　6. 当客户上司出现要求降价时，我应该怎么办？
　　7. 客户提出合理条件，是否我就应该降价？
　　8. 如何应对一味压价的客户？
　　第四节  异议处理
　　1. 谈了3小时没有结果，出现僵局应该怎么办？
　　2. 客户异议的5个区分；
　　3. 如何分清客户异议的真实性？
　　4. 客户一再地提出不同的条件，怎么处理？
　　第五节  僵局处理
　　1. 为什么会出现僵局？
　　2. 出现僵局时的“3换”措施
　　 
　　第五章  客情关系
　　思考:
　　1. 销_售工作需要疯狂、圆滑、奉承、见人说人话，见鬼说鬼话吗？
　　2. 生意不成仁义在，咱俩交个朋友，这句话应该由谁说？
　　3. 我代表公司的形象，是否我应该表现自己很强势？
　　4. 为了获得客户的信任，我是否应该花重金包装自己？让自己很完美？
　　5. 是否需要处处表现自己很有礼貌？
　　6. 私交很好，客户提出条件时，如何处理？
　　第一节、客户认可
　　1、 业_务_员形象与举止，注意第一印象；
　　2、 是否具备相似的背景，门当户对；
　　3、 是否具备相同的认识，道不同不相为盟；
　　4、 是否“投其所好”，话不投机半句多；
　　5、 赞美，喜欢对方，我们同样对喜欢我们的人有好感；
　　6、 是否对业_务_员熟悉，销_售最忌讳交浅言深；
　　7、 业_务_员是否具备亲和力，别人的脸是自己的一面镜子；
　　第二节 提升满意度
　　1、适当的暴露自己的缺点，越完美的人越不可信；
　　2、守时,守信,守约,及时传递进程与信息，让客户感觉到可控性；
　　3、销_售不是向客户笑，而是要让客户对自己笑；
　　第三节 提升客户忠诚度
　　 
　　第六章  销_售_目_标管理
　　第一节  销_售_目_标制定：
　　1. 完成目标的14种方法；
　　2. 目标制定的8个步骤
　　3. 完成目标有哪些障碍？
　　4. 设定奖罚措施；
　　第二节 销_售目标分解
　　1. 盘点所有资源；
　　2. 目标客户细分、确定拜访时间；
　　3. 工作流程细化：电话量、拜访量、出单量、销_售额
　　4. 制定销_售目标卡
　　第三节 目标修正
　
　　【备　　注】 
　　1.请准备一盒名片，方便与全场同学交流；
　　2.请将目前遇到的有待解决的客户问题，准备300个以上的字，写在A4纸上，
　　 上课时提出来讨论；
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　　【讲_师_介_绍】
　　销_售团队管理咨询师、销_售培_训讲师；
　　曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
　　阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理；
　　清华大学.南京大学EMBA特邀培_训讲师；
　　新加坡莱佛士学院特约讲师;
　　　2000年至今一直从事销_售与业_务_员_激_励与训练工作,培_训学员超4万人次，
　　曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户，半军事化的销_售职业生涯，高强度
　　的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销_售谈判、客
　　户服务、自我_激_励的经验，在公司曾获“悍将杯”榜眼。
　　【曾经培_训过的部份客户】
　　华为公司/立邦漆业/太平保险/欧普照明/可口可乐/扬子石化/飞利浦/百度/
　　中国移动/北京东信北邮/中国联通/成都通发集团/携程网络/广州方圆房产/
　　深圳南海酒店/桂林三金药业/三一重工/深圳宝德集团/义乌邮政局/广西水
　　电工程局/重庆煤科院/深圳特发股份/北京曲美家私/九阳电器/珠港机场/巢
　　湖邮政/济南邮政/南京医药总公司/国美电器/雨润集团/中国一拖集团能源
　　分公司/重庆科创学院/
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　　【参_会_流_程】电话索取（下载）报`名`表-->回 传 报`名`表--> 转 账 (或 现 场 交 款)。
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　　【咨_询_方_式】 
　　   　　上／海(北／京):  159 2157 7874 (李_小_姐)
　　   　　深／圳(广／州):  183 2099 0462 (赵_小_姐)
　　┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅


















采得百花成蜜后,为谁辛苦为谁甜。(罗隐) 
仓廪实则知礼节,衣食足则知荣辱。(《管子》) 
操千曲而后晓声,观千剑而后识器。(刘勰) 
察己则可以知人,察今则可以知古。(《吕氏春秋》) 
差以毫厘,谬以千里。(《汉书》) 
长风破浪会有时,直挂云帆济沧海。(李白) 
臣心一片磁针石,不指南方不肯休。(文天祥) 
沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。(刘禹锡) 
吃一堑,长一智。(古谚语) 
尺有所短,寸有所长。(屈原) 
出师未捷身先死,长使英雄泪沾襟。(杜甫) 
春蚕到死丝方尽,蜡炬成灰泪始干。(李商隐) 
春风得意马蹄疾,一日看尽长安花。(孟郊) 
春色满园关不住,一枝红杏出墙来。(叶绍翁) 
从善如登,从恶如崩。(《国语》) 
感时思报国,拔剑起蒿莱。(陈子昂) 
高山仰止,景行行止。(《诗经》) 
工欲善其事,必先利其器。(孔子 
古之成大事者,不惟有超士之才,亦有坚忍不拔之志。(苏轼) 
观众器者为良匠,观众病者为良医。(宋·叶适) 
光阴似箭,日月如梭。(明《增广贤文》) 
滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄。(《三国演义》) 

[Shellweb-main] 蔡涵杰来信！

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有-發-票-开 q+1253845466 在业内普遍深谙“四分电影、六分宣发”的情况下，大量优质影片常常会因为宣发营销“不给力”而败北。与同期上映的《小时代4》和《栀子花开》相比，《西游记之大圣归来》的宣发绝对算是“不给力”的。《大圣归来》一场抓准心理的神营销! 　　但正是这部一个月前没有几个人听说过的电影这几天却在很多人的“朋友圈”里刷了屏。长期以来对国产动画的不抱期望与朋友的强烈推荐在人们心里形成了剧烈的对抗，好奇心的驱使让这部影片的票房迅速逆袭。这一切“现象级”的营销效果不由地让人心生质疑：这样一部动画片是如何点燃社交媒体，又是如何利用互联网对抗其他影片的大手笔宣发攻势? 　　先锁定“种子”再通过社交网络“开花” 　　在好莱坞，类似于《钢铁侠3》这样总投资2亿美元的超级大片，宣发费用通常会占到总成本的50%左右。据《大圣归来》出品方高路动画透露，该影片成本在6000万左右，其宣传费用并不充裕。　　宣传费用的紧张再加上暑期档竞争激烈，影片正式上映时的排片量不并不多。而排片越少越容易发生排挤效应，也就是说，在人们还没来得及发现这部片子好看的时候，片子就已经被下映了。　　危机四伏的情况下，《大圣归来》的做法是：大面积点映。让一部分人先看，等这部分人成功地被内容吸引，“路人转粉”的时候，同时推进电影在社交网络上的传播。让口碑效应和网络效应一起发生化学作用。　　“我们前期宣传预算花在培养种子的口碑上，”参与宣发的微信电影票副总裁杨丹告诉腾讯科技：“前期最重要的就是找到合适的人群来传递信息。”《大圣归来》一开始的“种子观众”选取的是艺术院校的学生、行业内的一些专家。“让普通观众去为一部片子点赞真的很困难。但是专业人士他们会在认可内容的时候去点赞去传播。而他们的影响之下，普通观众会更能接受影片。” 　　社交媒体通过人际关系来影响受众，发挥改变受众态度和行为的效果。而舆论领袖既是受众中的一部分，同时又能够影响一部分受众，在传播活动中具有十分巨大的影响力，可以起到以一抵百甚至更大的传播效力。专业媒体人、影评人、院线工作者、电影行业专业从业人员，都可以从专业领域影响到电影宣发的效果。因此，如果能够很好地将影片信息传递给这些人，也不失为一种电影宣传、营销、推广的上佳路线。　　一方面，微信微博中的“大V”拥有百万千万粉丝，他们的一句话，传播速度和效果不亚于传统媒体。另一方面，社交媒体中每一个参与者也都是信息的接受者与传递者。只要稍加“引导”，很容易出现自发的传播。而这些，相比于费用高昂的广告推广，效果并不差。　　抓准心理的网络策划　　由于互联网尤其是社交媒体相对而言属于“开放性”资源与媒体平台，因此，众多出品方与发行方相当于站在了同一条起跑线上，比拼的往往是创意力和策划力。　　《大圣归来》的宣传策划可以用六个字概括：抓住受众心理。　　首先是人们更加倾向于在社交媒体上“炫耀”自己有而别人没有的东西——饥饿营销就是源自这种心理。《大圣归来》的大面积提前点映让更多人能够把这部片子“炫耀”起来。分享欲望来源于体验者的积极互动、参与感与代入感。这使得影片的第一批观众成为“自来水”，而且愿意在自己的社交圈里向他人“安利”。　　在有了第一批粉丝之后，关于《大圣归来》的一些网络媒体宣传开始有了作用。而它们的核心都是在塑造影片“逆袭”的形象。从一开始的票房被盗事件到“排片少但票房高”的形象，无疑是勾起人们在情感上的支持。而“国产动画”已经在人们心中标签化，只要内容超出人们的预期，很容易就引发热门的观看热情。　　如此良性循环，使得影片在社交媒体中形成了越来越有利的口碑。　　据统计，在全国院线的所有排片中，《大圣归来》7月13日的上座率达到了38.02%，场均超过50人。这其中，尤以北京、上海这样的一线城市更为突出----《大圣归来》在一线城市的上座率超过了46%,达到了场均64人。这个表现远远超出了同期上映的两部青春大片《小时代4》和《栀子花开》。　　上座率有保证的情况下，影院排片自然会增加。首日排片不到10%的影片，今日排片已超过20%。 

[Shellweb-main] +++++++ 全 能 型 车 间 主 任 实 战 技 能 +++++++

[Sarah <xib...@so...>]

全 能 型 车 间 主 任 实 战 技 能
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举办时间:

2017年06月10-11日深圳
2017年06月24-25日上海
2017年08月19-20日深圳
2017年08月26-27日上海
2017年10月21-22日深圳
2017年10月28-29日上海
2017年12月16-17日深圳
2017年12月23-24日上海
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费 用：3200元1人，4800元2人，无其他折扣（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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课程对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部。
课程背景：制造管理专家陈志华老师全国王牌课程——《全能型车间主任实战技能训练》，
在全国推广七年以来，深受国内外企业菁莱。在全国成功举办公开课两百余场次，并被很
多企业引进内训，尤其是中字头企业和装备制造企业。在举办过程中，学员对课程和老师
的评价可综合为八个字：“实在”、“实用”、“实战”、“实际”。
七年探索、七年发展、七年沉甸，陈志华老师有了更多的感悟与提升。为了进一步加强课
程的有效性、系统性和科学性，2016年再度改版升级。课程以科学管理为纲、以系统化为
领、以鲜活的问题为例，助力广大学员改变 “习惯性思维”，放弃“经验为王”的管理风
格。
2017版《全能型车间主任实战技能训练》三大特点：
1、深入浅出，生动易懂，对年龄和学历没有要求；
2、简单有效，灵活高效，落地性强；
3、无高大上概念，更无理论性模式或模型。
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课程提纲：
 
第一讲、科学管理——方向比努力更重要
颠覆习惯，摆脱传统
问题1：学得多用得少，学时易用时难
问题2：系统、方法、工具实践时都去哪儿呢？
问题3：为什么我们总是很忙？
问题4：为什么只知道加班、加人、加设备？
颠覆管人的纠结，转向工作的本身
问题5：管理的核心就是管人是一种误导？
问题6：管理的核心必须是研究工作的本身？
工作本身只有两个领域：时间研究与方法研究
问题7：为何工作时间那么长而出货那么少？
方法1：争分夺秒，步调一致！
方法2：工欲善其事必先利其器！
工具分享：减少超负荷加班的八大要点

第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
厘清身份，欲望比能力更重
问题1：车间主任与班长到底是不是真正的领导？
问题2：领导到底是人手还是人才？
问题3：领导的必备的两大基本条件是什么？
问题4：领导的三件事与两大任务？
要点1：员工晋升常犯的四大错误
认知管理的三大基本特点
问题5：管理为何与时间息息相关？
问题6：为什么部属对你的管理不感兴趣？
问题7：如何向上级与相邻部门借力？
工具分享：向上级借力的五大要点

第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
车间主任修身三件事
问题1：四种身份角色（不是能力，而是高度）
问题2：对待企业与报酬的两种心态（不是收入，是价值）
问题3：对待下属的三大要点（不是部属无能，是感觉不对）
实战训练：管不好班长，就管不好车间
问题4：一句话定位班组长角色？
问题5：一句话定义班长的职责？
问题6：班组长有哪四大致命的工作缺限？
问题7：为什么游离状态的作业没有效率？
方法1：班组长的四字工作法（看、排、跟、盯）
方法2：班长最喜欢的两种工作方式是什么？
方法3：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理工具：“三不坚守原则”决定产能释放

第四讲、现场管理——从环节到系统的认知        
理念决定工作成果
理念1：实干兴企，空谈误事
理念2：系统性决定问题解决的程度
常识是系统，更是应用
问题1：什么现场管理的五大对象？
问题2：什么是现场管理的六大项目与三大核心？
问题3：什么是现场管理的四大基石？
问题4：什么是现场管理的三大败笔？
实战分享
方法1：简单有效地掌握部门的工作重心
方法2：如何构建现场的一个中心两个基本点
  
第五讲、把脉常识——QCD是干出来的
没科学只是落后，没常识会是灾难
常识1：效率与生产能力不是一回事
常识2：原理与方式相互作用
常识3：流线化与流程化用途不一
问题分析： 
问题1：（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
问题2：什么是标准化的现场管理？
问题3：什么是标准化作业？
问题4：什么是作业标准化？
问题5：经济动作的三不原则？             
工具分享：车产物流管理的“三不政策”
技能训练：平衡效率与平衡损失率的计算
实战分享：生产线不平衡的十大原因分析

第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持
※ 没有管不好的人，只有不会管的人
要点1：对90后员工管理的七大反思
要点2：对90后员工管理的七大要点
※ 员工管理的基本问题分析
问题1：员工为什么会犯错? 
问题2：员工为什么会流失?
问题3：怎样才能管理好你的员工?
员工管理实战训练：
方法1：上司最不妥当的“八大肢体语言”
方法2：上司最不妥当的“十大口头语言”
方法3：上司尊重员工人格的“十大要点”
方法4：如何面对员工要胁的“五大对策”
工具分享：
工具1：工作教导“四阶段法”的应用
工具1：四种问题员工的管理方式
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学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于“沟通障碍”、“协调不当”、“执行不强”等问题。从表面上看确实是这些问题。仔细想想，也许你会发现一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切，是先让你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？优秀的员工其实需要更优秀的管理者。
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白质量为什么不稳定，看上去热火朝天为什么总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题所有人都能答得上来，但又有几个人的答案是对的呢？如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？
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讲师介绍：
陈志华/STEVEN CHAN
制造管理专家/工商管理硕士
MMC（制造管理中心）资深顾问
  
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造企业任职时间长达十三年。从事职业讲师生涯十年。不但拥有丰富的现场管理实战经历,而且工作其间师从小川一也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理和流线化生产。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业的精细化管理。“实战性强与实用性强，激情幽默”是业界对陈老师的一致评价。
任制造业讲师与咨询师十年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训或辅导。陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧与支持。《全能型车间主任实战技能训练》、《劳动定额管理系统构筑》、《标准工时与生产线平衡管理实战》、《TTT360度技能提升训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战性、实用性受到国内外企业的高度认可和学员的一致好评！
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★★★ 咨`询`方`式 : 

  　　上／海(北／京):  159 2157 7874 (李-小-姐)

  　　深／圳(广／州):  183 2099 0462 (赵-小-姐)
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★【参会流程】电话索取（下载）报`名`表-->回 传 报`名`表--> 转 账 (或 现 场 交 款)。
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[Shellweb-main] >>>>>>> 企-业-绩-效-考-核-与-薪-酬-体-系-设-计-实-战 >>>>>>

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-------- 企ノ业ノ绩ノ效ノ考ノ核ノ与ノ薪ノ酬ノ体ノ系ノ设ノ计--------

>┊【温馨提示】本课程是2+1课程，第1-2天《绩\效\考\核暨KPI+BSC 实战训练营》、第3天为《岗位分析与薪\酬设计管理培训》
>┊　　        （可按需选择听课）
>┊　　
>┊　　企\业\绩\效\考\核\与\薪\酬\体\系\设\计\实\战\特\训\班(共\3\天)
>┊　　══════════════════════════════════════════
>┊　　【时_间_地_点】 
>┊
>┊　　　2017年05月12日—2017年05月14日广 州     2017年05月18日—2017年05月20日上海     
>┊　　　2017年06月16日—2017年06月18日北 京     2017年06月23日—2017年06月25日深圳     
>┊　　　2017年07月14日—2017年07月16日上 海     2017年07月21日—2017年07月23日广州     
>┊　　　2017年08月11日—2017年08月13日北 京     2017年08月18日—2017年08月20日深圳     
>┊　　　2017年09月15日—2017年09月17日上 海     2017年09月22日—2017年09月24日广州     
>┊　　　2017年10月13日—2017年10月15日北 京     2017年10月20日—2017年10月22日深圳     
>┊　　　2017年11月10日—2017年11月12日上 海     2017年11月17日—2017年11月19日广州     
>┊　　　2017年12月08日—2017年12月10日北 京     2017年12月15日—2017年12月17日上海     
>┊　　　2017年12月22日—2017年12月24日深 圳     2018年01月12日—2018年01月14日广州     
>┊　　　2018年01月19日—2018年01月21日上 海    
>┊　　══════════════════════════════════════════
>┊　　【费　　用】6000元/3天/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
>┊　　
>┊　　【认证费用】中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)　
>┊　　【备　　注】
>┊　　1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
>┊　　2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中
>┊　　  心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
>┊　　3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；
>┊　　
>┊　　【课程背景】 
>┊　　　　 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人
>┊　　力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪\酬体系，以最大限度地
>┊　　激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中
>┊　　的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩\效\考\核与薪\酬管理实战特训班”。由著名人力资
>┊　　源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，
>┊　　欢迎参加！
>┊　　
>┊　　【课程目标】
>┊　　　　了解薪\酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
>┊　　　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
>┊　　　　认识绩\效\管理的重要性、并正确理解绩\效\管理，
>┊　　　　学习考核的方法，全面了解绩\效\管理的运作程序和设计方法，
>┊　　　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
>┊　　　　了解绩\效\管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
>┊　　
>┊　　【培训内容】 
>┊　　
>┊　　绩\效\考\核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）：推行KPI与绩\效\管理体系需要解决的三大问题
>┊　　
>┊　　1、企业建立绩\效\体系所面临的方法问题；
>┊　　　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
>┊　　　 短期考核还是长期考核？
>┊　　　 短期利益还是长期利益？
>┊　　　 关键业绩还是非关键业绩？
>┊　　　 绩\效\管理如何与战略接口？
>┊　　　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？
>┊　　2、经理人与员工的认识对推行绩\效\管理的影响；
>┊　　　 传统文化对绩\效\管理的影响
>┊　　　 为什么不愿意实现大大超额目标
>┊　　　 为什么推行绩\效\管理这么困难？
>┊　　3、管理基础对推行KPI的影响
>┊　　
>┊　　第一部分 绩\效\制度设计
>┊　　一、绩\效\制度设计的总体思路
>┊　　1、目的是起点
>┊　　2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
>┊　　3、然后选择考核的方式与方法
>┊　　4、没有公平制度推行不下去
>┊　　二、绩\效\制度设计——考核所采用的方法
>┊　　1、行为还是业绩
>┊　　2、模糊感觉判断法；
>┊　　3、关键事件法
>┊　　4、360°评估；
>┊　　5、强制分布法；
>┊　　　 要不要排名？
>┊　　　 绩\效\排名设几档才合理；
>┊　　　 绩\效\排名每个档次设计什么比例才合理；
>┊　　　 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
>┊　　　 部门人数很少怎么排名？
>┊　　　 主管是否要和员工一起排名？
>┊　　　 按照编制排名还是按照实际人数排名？
>┊　　　 经理给员工轮流坐庄怎么办？
>┊　　　 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
>┊　　　 排名的程序
>┊　　6、kpi与okr；
>┊　　7、几种方法之间的关系
>┊　　三、绩\效\管理的周期
>┊　　1、短期考核与长期考核
>┊　　2、短期与长期如何结合
>┊　　3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
>┊　　四、绩\效\制度每个章节需要什么内容
>┊　　1、绩\效\管理的总则
>┊　　2、绩\效\计划
>┊　　3、绩\效\辅导
>┊　　4、考核评价
>┊　　5、绩\效\改进
>┊　　
>┊　　第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩\效\合同
>┊　　一、KPI操作中的几个基本问题
>┊　　1、什么是目标与指标
>┊　　2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
>┊　　　 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　 
>┊　　　 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　 
>┊　　　 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
>┊　　　 选择kpi的维度
>┊　　　 有效性
>┊　　　 操作成本
>┊　　　 区分度
>┊　　二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
>┊　　1、什么是平衡计分卡；
>┊　　2、企业操作平衡计分卡的误区；
>┊　　3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
>┊　　4、如何编制战略地图
>┊　　5、战略地图编制需要注意的10个问题　
>┊　　6、平衡计算分卡落实的三种方式；
>┊　　三．如何分解KPI
>┊　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　
>┊　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
>┊　　1、指标分解所需要解决的问题
>┊　　　 团队业绩与个体业绩之间的矛盾
>┊　　2、分解指标的2种基本思想
>┊　　　 按照驱动因素分解指标；
>┊　　　 按照责任人分解指标；
>┊　　3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
>┊　　4、按照驱动因素分解的四种方法
>┊　　　 按照指标的结构分解法；
>┊　　　 OAM分解法；
>┊　　　 贡献路径图法；
>┊　　　 流程关键控制点法；
>┊　　　 四种方法的优缺点；
>┊　　　 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
>┊　　5、分解KPI指标的注意问题：
>┊　　　 权利对指标分解的影响、
>┊　　　 组织结构的影响、
>┊　　　 职责划分对指标分解的影响
>┊　　　 硬件条件与软件条件对指标分解的影响
>┊　　四．指标词典的编制
>┊　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
>┊　　1、为什么需要定义KPI
>┊　　2、财务指标定义时，需要注意的问题；
>┊　　　 收入类指标需要注意的问题
>┊　　　 成本指标考核需要注意的问题
>┊　　　 费用类指标需要注意的问题
>┊　　3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
>┊　　4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
>┊　　五、任务指标如何定义
>┊　　职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
>┊　　1、职能部门工作的特点；
>┊　　2、什么是任务指标；
>┊　　3、难度不同的任务考核
>┊　　4、工作量不均衡如何处理？
>┊　　5、谁来制定任务？
>┊　　6、临时任务多如何处理？
>┊　　7、任务指标的定义模式；
>┊　　8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？
>┊　　六．目标值的确定
>┊　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
>┊　　1、设定目标的痛苦；
>┊　　2、没有历史数据怎么办？
>┊　　　 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
>┊　　3、原点法定目标？还是突破发定目标？
>┊　　4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
>┊　　5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
>┊　　6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
>┊　　7、资源配置对目标设定的影响；
>┊　　8、淡季旺季，对目标设定的影响；
>┊　　9、制定目标的程序
>┊　　10、目标冲突的处理
>┊　　七、KPI的计分方式
>┊　　1、计分规则有哪些类别
>┊　　　 比率法；
>┊　　　 层差法；
>┊　　　 说明法；
>┊　　2、计分规则设计要素
>┊　　　 要不要封顶？
>┊　　　 难度不同怎么区分？
>┊　　　 要不要倒扣分
>┊　　　 不同计分规则设计的要素；
>┊　　八．权重的设计
>┊　　1、什么是指标的组合方式；
>┊　　2、组合方式的种类；
>┊　　3、设置权重的步骤与注意问题；
>┊　　
>┊　  第三部分 推行绩\效\管理的问题与对策
>┊　　推行绩\效\管理所遇到的问题与对策；
>┊　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
>┊　　一、在公司推行绩\效\需要解决的问题
>┊　　1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
>┊　　2、经理人的观念问题
>┊　　3、经理人的技巧问题
>┊　　　 目标指标设定的技巧
>┊　　　 绩\效\沟通的技巧
>┊　　　 绩\效\辅导的技巧
>┊　　二、推行需要注意的问题
>┊　　1、最高领导的支持
>┊　　2、同事们的支持
>┊　　3、快乐考核与痛苦考核
>┊　　4、推行的时机选择
>┊　　　 内部压力与外部压力
>┊　　三、推行绩\效\管理的策略
>┊　　1、分层次推行与全员推行
>┊　　2、局部试点与全员推行
>┊　　3、与激励挂钩的比例问题
>┊　　
>┊　岗位分析与薪\酬设计课程大纲（1天）：
>┊　　引子
>┊　　什么是薪\酬；
>┊　　人力资源价值链；
>┊　　职位、人、市场、绩\效\对薪\酬的影响；
>┊　　薪\酬设计的框架
>┊　　薪\酬设计中的矛盾：
>┊　　岗位与技能的矛盾
>┊　　能力与业绩的矛盾
>┊　　内部公平与外部公平的矛盾
>┊　　团队与个体的矛盾
>┊　　
>┊　　一、岗位分析部分：
>┊　　1、什么是岗位分析
>┊　　　 什么是岗位分析；
>┊　　　 岗位分析需要分析什么内容；
>┊　　　 职责
>┊　　　 任职资格
>┊　　　 编制
>┊　　2、职责编制的方法
>┊　　　 职责编制的方法；
>┊　　　 分工需要考虑的问题；
>┊　　　 纵向分工
>┊　　　 横向分工——专业化还是工作扩大化
>┊　　　 如何编制岗位职责；
>┊　　3、任职资格与晋升通道的设计
>┊　　　 职位族划分与晋升通道的设计；
>┊　　　 岗位任职资格编制的方法；
>┊　　4、如何确定编制的工具方法
>┊　　　 业务数据分析法；
>┊　　　 劳动效率定编法；
>┊　　　 比例法；
>┊　　　 预算控制法；
>┊　　
>┊　　二、薪\酬\设\计需要解决的矛盾——内部公平性
>┊　　1、为什么要职位评估；
>┊　　2、职位评估所使用的方法；
>┊　　3、常见的职位评估的工具介绍；
>┊　　4、如何设计或者选择职位评估模型；
>┊　　5、职位评估的程序与注意问题；
>┊　　6、职位评估案
>┊　　
>┊　　三、薪\酬\设\计需要解决的矛盾——外部公平性
>┊　　1、什么是外部公平性；
>┊　　2、如何进行薪\酬调查；
>┊　　　 如何自己做调查；
>┊　　　 如何选择薪\酬调查公司；
>┊　　3、如何处理薪\酬调查的数据；
>┊　　4、如何确定薪\酬水平；
>┊　　5、中位值级差的计算；
>┊　　
>┊　　四、薪\酬\结\构的划分；
>┊　　1、什么是薪\酬\结\构；
>┊　　2、薪\酬的幅度与重叠度的计算；
>┊　　3、宽带还是窄带；
>┊　　4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
>┊　　　 薪\酬水平
>┊　　　 行业特点
>┊　　　 管理层次
>┊　　　 历史传统；
>┊　　　 职位序列；
>┊　　
>┊　　五、薪\酬与能力的关系
>┊　　1、薪\酬为什么需要和能力挂钩；
>┊　　2、什么情况下需要与能力挂钩；
>┊　　3、技能薪\酬帮助企业解决的三个问题；
>┊　　4、如何评估员工能力；
>┊　　5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
>┊　　
>┊　　
>┊　　六、绩\效\工资发放需要考虑的问题
>┊　　1、按照分数发还是按照绩\效\排名；
>┊　　2、绩\效\排名需要考虑的问题
>┊　　　 排名的比例；
>┊　　　 谁和谁排名？
>┊　　　 按照编制排名还是按照实际人数排名；
>┊　　　 轮流坐庄怎么办？
>┊　　　 排名的程序
>┊　　3、如何将目标与奖金挂钩的方式
>┊　　　 联合基数确定法；
>┊　　　 赛马法
>┊　　
>┊　　七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
>┊　　1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
>┊　　2、几种模式优缺点的对比；
>┊　　3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
>┊　　
>┊　　八、奖金设计与外部因素的影响
>┊　　1、老总的奖金究竟该不该发？
>┊　　2、采购经理的奖金究竟该不该发？
>┊　　3、如果过滤外部因素的影响
>┊　　
>┊　　九、企业内各部门奖金设计的要点
>┊　　1、销\售部门提成制，还是奖金制？
>┊　　2、项目类型工作奖金的设计；
>┊　　3、生产部门奖金的设计；
>┊　　
>┊　　十、发奖金的周期
>┊　　1、奖金周期与考核周期；
>┊　　2、年终奖还是年中奖；
>┊　　3、时机选择要考虑的要点；
>┊　　4、奖金的滞后性；
>┊　　
>┊　　十一、薪\酬管理
>┊　　1、薪\酬分析；
>┊　　　 企业宏观的薪\酬分析——投入产出；
>┊　　　 微观的薪\酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
>┊　　2、如何给员工设计加薪
>┊　　　 按照业绩\考\核成绩加薪；
>┊　　　 分数与排名对加薪的影响；
>┊　　　 按照能力加薪；
>┊　　　 按照能力与业绩综合考虑加薪；
>┊　　　 按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
>┊　　3、薪\酬预算与控制
>┊　　
>┊　　【培训讲师】蔡巍
>┊　　　　国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩\效\与薪\酬体系设计
>┊　　方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法，从2000年开始从事咨询行业，积累的丰富的实战经验，蔡老师
>┊　　上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业，蔡老师于2005年进入培训行业，开始将自己的实践经验传授给众
>┊　　多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。
>┊　　　　在咨询培训之于，蔡老师拙作颇丰。2001年，在中华英才网绩\效\管理bbs里面，首发了《兔子与猎狗——人力资
>┊　　源管理的目标是什么》，于2002年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的
>┊　　黄牛：以薪\酬留住人才》、2004年《KPI，“关键绩\效\”指引成功》、2005年《BSC，“平衡计分”保证发展》，2006
>┊　　年出版了《人力资源部》，2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
>┊　　　蔡老师授课风格严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。
>┊　　　培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
>┊　　曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：
>┊　　百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中
>┊　　铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁
>┊　　电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、
>┊　　奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄
>┊　　岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中
>┊　　国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。
>┊　　┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅
>┊　　▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表 （此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓
>┊　　
>┊　　请填好下表发送至会务组：qi...@16...  并请抄送一封到：387...@qq...
>┊　　
>┊　　我单位共＿＿＿ 人报名参加 2017年___________ 在 ______ 举办的 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班　高级研修班；
>┊　　
>┊　　单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
>┊　　
>┊　　培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿ 
>┊　　
>┊　　移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 
>┊　　
>┊　　参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
>┊　　
>┊　　参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 
>┊　　
>┊　　参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 
>┊　　
>┊　　参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 
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2017年4月14--15日-----深圳（B单元）
2017年4月21--22日-----北京（B单元）
2017年4月28--29日-----广州（B单元）
2017年5月12--13日-----上海（A单元）
2017年5月19--20日-----深圳（A单元）
2017年5月26--27日-----北京（A单元）
2017年6月16--17日-----上海（B单元）
2017年6月23--24日-----深圳（B单元）
2017年6月29--30日-----北京（B单元）

注明：该课程2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，
或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！！！

【学\员\对\象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。

【费=\\=\用】参加A单元：2800元/1人，5000元/2人；参加B单元：2800元/1人，5000元/2人，参加AB单元：5000元/人
（含学习费、资料费、午餐、茶点、发票）

【咨\/询/\/名】021－51099856、13725429828、QQ：1512435036、陈小姐
*******************************************************************************
●\课\程\特\色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，
这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确
的观点、方法、工具、技能带回去。
*******************************************************************************************
●\课\程\收\益：
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具
******************************************************************
●\\课\\程\\大\\纲：
A单元内容（共2天，20个以上经典案例）
专题一：招聘入职
专题二：劳动合同订立
专题三：试用期
专题四：无固定期限劳动合同
专题五：培训、保密与竞业限制
专题六：劳动关系解除终止
专题七：社会保险法
专题八：劳动争议处理

B单元内容（共2天，20个以上经典案例）
专题一：违纪违规问题员工处理
专题二：绩效管理与岗位调整
专题三：劳动报酬、薪酬福利
专题四：经济补偿
专题五：规章制度、员工手册
专题六：工伤保险条例
专题七：劳务派遣
*******************************************************************************************
【]授_课]_专_家]_介_绍]】]资_深_劳_动_法_专_家/：/钟\\永\\棣
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高
级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施“国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合”的先行者；国内原创型、
实战型、顾问型的培训师。

钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对
，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的
修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，
或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！

科班出身的钟老师，曾任专职劳动仲裁员，曾获“广州市优秀劳动仲裁员”称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；
多年来累计代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理
规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍,长期
为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务,客户满意度高达95%。

钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%
为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时
学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示：“第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常
务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！”

钟老师先后在《广州日报》、《南方都市报》、《中国社会科学报》、《人力资源》、《香港工业总会月刊》等报
刊、杂志、媒体发表专业文章或采访稿50多篇。
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热情庆祝吉利创业30周年！诚挚地感谢我们的员工、客户、经销商以及战略合作伙伴30年来对吉利一如既往的支持。

Let us celebrate Geely's 30th anniversary! We sincerely express our gratitude to all of our employees, strategic partners, dealers, and of course our customers; all of whom have constantly provided us with amazing support over the past 30 years.

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