A TEI Project

Οργανωσιακή συμπεριφορά — Βασικές έννοιες και σύγχρονες προσεγγίσεις

Τίτλος βιβλίου

John Doe, Jane Doe
ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ
Βασικές έννοιες και σύγχρονες προσεγγίσεις

Εισαγωγή & επιµέλεια
ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΣΑΧΙΝΙΔΗΣ

Μετάφραση
ΑΝΝΑ ΠΛΑΤΑΚΗ

ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΚΡΙΤΙΚΗ

COPYRIGHT

Απαγορεύεται η αναδημοσίευση και γενικά η αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο, τμηματικά ή περιληπτικά, στο πρωτότυπο ή σε μετάφραση ή άλλη διασκευή χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με τον Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975).

1η έκδοση: Νοέµβριος 2011

ΒUSΙΝΕSS / ΜΑΝΑGΕΜΕΝΤ – 63

John. Doe, Jane Doe, Εssentials of – 11th Εdition
Βασικές έννοιες και σύγχρονες προσεγγίσεις

© 2012, xx Ιnc.
Με επιλεγµένες µελέτες περίπτωσης από το
xx – 13th Εdition
© 2010, Ρxx Ιnc.
© 2011, Εκδόσεις Κριτική ΑΕ για την ελληνική γλώσσα σε όλο τον κόσµο

Εκδόσεις Κριτική
Κεντρική διάθεση: Νευροκοπίου 8, 118 55 Αθήνα, τηλ.: 210 82 11 470
e-mail: biblia@kritiki.gr
www.kritiki.gr

ΙSΒΝ 000-960-218-751-7 (έντυπο)
ΙSΒΝ 000-960-218-833-0 (pdf)
ΙSΒΝ 000-960-218-858-3 (
e-pub)

Αφιέρωση

Το βιβλίο αυτό αφιερώνεται στους φίλους και συναδέλφους μας στην εκπαιδευτική κοινότητα για την οργανωσιακή συμπεριφορά, οι οποίοι, μέσω της διδασκαλίας, της έρευνας και της αφοσίωσής τους στη διαδικασία καθοδήγησης, βελτίωσαν σημαντικά την ικανότητα κατανόησης και εφαρμογής των εννοιών της ΟΣ των φοιτητών.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΟΥ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗ

Η πολυπλοκότητα του σύγχρονου κοινωνικο-οικονομικού περιβάλλοντος καθιστά τους οργανισμούς εξίσου πολύπλοκους και περίπλοκους, ως προς τη διαχείρισή τους, με ανάλογες προεκτάσεις στη συμπεριφορά των ατόμων που τους απαρτίζουν. Το επίπονο έργο της αποσαφήνισης των εννοιών που σχετίζονται με τη συμπεριφορά αυτή και που χρησιμοποιούνται στο χώρο του μάνατζμεντ, των θεωριών που αναλύουν τις σχέσεις μεταξύ των εννοιών αυτών και των παραγώγων των σχέσεων αυτών περιγράφουν στο παρόν βιβλίο, με μια εργώδη προσπάθεια, οι συγγραφείς S.Ρ. Doe και Τ.Α. Doe. Με ιδιαίτερα περιεκτικό τρόπο, οι συγγραφείς επιτυγχάνουν να περιλάβουν έναν τεράστιο όγκο πληροφοριών σε ένα μικρό σχετικά τόμο. Ο τόμος αυτός είναι επαρκής στην κάλυψη των αναγκών σε γνώση τόσο ενός προπτυχιακού ή μεταπτυχιακού φοιτητή του μάνατζμεντ, όσο και ενός στελέχους που ασκεί διοίκηση σε ανώτερα ή κατώτερα κλιμάκια της οργάνωσης.

Η ανάλυση του βιβλίου επικεντρώνεται σε τρία διακριτά επίπεδα: σε αυτό της συμπεριφοράς του ατόμου, των διαδικασιών και τέλος του οργανισμού ως συστήματος. Για καθένα από τα επίπεδα αυτά, οι συγγραφείς παρουσιάζουν μια εις βάθος μελέτη των θεμάτων που πραγματεύονται, με πλήρως επικαιροποιημένες επισκοπήσεις, με παραδείγματα γνωστών επιχειρήσεων-οργανισμών και ατόμων, τα οποία αντλούν από πρόσφατα τεύχη ή φύλλα περιοδικών και άλλων εντύπων του χώρου. Η χρήση αυτού του είδους των παραδειγμάτων αποτελεί σημαντική διαφορά από άλλα επιστημονικά συγγράμματα, τα οποία περιορίζονται συχνά σε μια στείρα παράθεση θεωριών χρησιμοποιώντας την «ξύλινη γλώσσα» των ειδικών του κλάδου. Με τη μελέτη του παρόντος βιβλίου ο αναγνώστης θα αισθανθεί ότι διευρύνεται ο ορίζοντάς του στα θέματα που αφορούν το μάνατζμεντ –και όχι μόνο–, θα βρει απαντήσεις σε αρκετά ερωτήματά του, ενώ θα του δημιουργηθούν πιθανώς ακόμα περισσότερα. Θα αισθανθεί επίσης περισσότερο «ενδυναμωμένος», ότι δηλαδή μπορεί να επιτύχει περισσότερα και καλύτερα αποτελέσματα ή στόχους στην εργασία του. Θα κατανοήσει βαθύτερα τις συμπεριφορές συνεργατών του –προϊσταμένων και υφισταμένων– και θα κληθεί να απαντήσει σε ερωτήματα που δεν τον είχαν απασχολήσει στο παρελθόν και προέκυψαν με τη μελέτη του παρόντος βιβλίου. Τέλος, οι συγγραφείς του βιβλίου προσφέρουν μεταξύ άλλων πολλές τεχνικές του μάνατζμεντ, που χρησιμοποιούνται από πρωτοπόρες επιχειρήσεις και αρκετές από τις τεχνικές αυτές μπορούν να αποτελέσουν έναυσμα για περαιτέρω μελέτη για άτομα που βρίσκονται σε διευθυντικές θέσεις.

ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ Γ. ΣΑΧΙΝΙΔΗΣ

ΠΡΟΛΟΓΟΣ

Το βιβλίο αυτό επιχειρεί να καλύψει ισορροπημένα όλα τα βασικά στοιχεία που περιλαμβάνει ο κλάδος της ΟΣ με τρόπο τόσο κατατοπιστικό όσο και ενδιαφέροντα για τους αναγνώστες. Μπορούμε με χαρά να πούμε ότι το βιβλίο αυτό βρήκε πολλούς θιασώτες σε βραχυχρόνια εκπαιδευτικά προγράμματα και σε προγράμματα επιμόρφωσης στελεχών επιχειρήσεων καθώς και σε παραδοσιακούς κύκλους μαθημάτων ως συνοδευτικό υλικό σε βιβλία βιωματικής μάθησης, ανάπτυξης δεξιοτήτων, περιπτώσεων και σε βιβλία αναφοράς. Χρησιμοποιείται ήδη σε περισσότερα από 500 κολέγια και πανεπιστήμια στις Ηνωμένες Πολιτείες, τον Καναδά, τη Λατινική Αμερική, την Ευρώπη, την Αυστραλία και την Ασία. Έχει επίσης μεταφραστεί στα ισπανικά, τα πορτογαλικά, τα ιαπωνικά, τα κινεζικά, τα ολλανδικά, τα πολωνικά, τα τουρκικά, τα δανικά και τα ινδονησιακά.

Βασικές αλλαγές στην ενδέκατη αμερικανική έκδοση

Διατηρούνται από την προηγούμενη έκδοση

Τι είναι αυτό που αρέσει στον κόσμο στο συγκεκριμένο βιβλίο; Οι έρευνες σε χρήστες διαπίστωσαν μια γενική συμφωνία για τα ακόλουθα χαρακτηριστικά. Δεν χρειάζεται φυσικά να πούμε ότι διατηρήθηκαν όλα σε αυτή την έκδοση.

Αλλαγές ανά κεφάλαιο

Κεφάλαιο 1 (Εισαγωγή στην οργανωσιακή συμπεριφορά)

  • Επικαιροποιημένο υλικό για το βασισμένο σε τεκμήρια μάνατζμεντ
  • Νέα ενότητα, «Η αντίδραση στις οικονομικές πιέσεις», ως ξεκίνημα στην ενότητα Προκλήσεις και ευκαιρίες για την ΟΣ
  • Αναθεωρημένο και επικαιροποιημένο υλικό για την ενότητα Προκλήσεις για την ΟΣ: Η ανταπόκριση στην παγκοσμιοποίηση
  • Αναθεωρημένο και επικαιροποιημένο υλικό για την ενότητα Προκλήσεις για την ΟΣ: Βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών
  • Αναθεωρημένο και επικαιροποιημένο υλικό για την ενότητα Προκλήσεις για την ΟΣ: Βελτίωση της ηθικής συμπεριφοράς

Κεφάλαιο 2 (Στάσεις και εργασιακή ικανοποίηση)

  • Περιγράφει πώς συμβάλλουν οι κοινωνικές σχέσεις στον εργασιακό χώρο στην εργασιακή ικανοποίηση
  • Επικαιροποιημένο υλικό για τη σχέση μεταξύ ικανοποίησης και επίδοσης
  • Περιλαμβάνει νέα ερευνητικά στοιχεία για την ικανοποίηση και την «οργανωσιακή ιθαγένεια»

Κεφάλαιο 3 (Συναισθήματα και διαθέσεις)

  • Επικαιροποιημένες πληροφορίες για τη συναισθηματική εργασία
  • Επικαιροποιημένη κάλυψη της συναισθηματικής νοημοσύνης
  • Περιγραφή των νέων ερευνητικών στοιχείων για τη δημιουργικότητα και την επίδοση
  • Ανασκόπηση των τελευταίων ερευνητικών στοιχείων για τα συναισθήματα και την ηγεσία, τη διαπραγμάτευση και την παρέκκλιση
  • Νέα ενότητα για την ασφάλεια και τα συναισθήματα στη δουλειά

Κεφάλαιο 4 (Προσωπικότητα και αξίες)

  • Επικαιροποιημένες πληροφορίες για την προσποίηση στα τεστ προσωπικότητας
  • Νέα ερευνητικά στοιχεία για την αλλαγή της προσωπικότητας με το πέρασμα του χρόνου
  • Περιλαμβάνει νέα ερευνητικά στοιχεία για την ικανοποίηση και την οργανωσιακή ιθαγένεια
  • Περιλαμβάνει νέα ερευνητικά στοιχεία για την προσωπικότητα και την ηγεσία
  • Περιλαμβάνει νέες πληροφορίες για τα διαπολιτισμικά μοντέλα έρευνας

Κεφάλαιο 5 (Αντίληψη και ατομική λήψη αποφάσεων)

  • Νέα ενότητα: «Αποστροφή κινδύνου» (και οι προεκτάσεις της για τους οργανισμούς)
  • Εκ νέου κάλυψη του ρόλου της πνευματικής ικανότητας στα σφάλματα λήψης αποφάσεων
  • Επικαιροποιημένο παράδειγμα για τη μεροληψία αγκίστρωσης
  • Επικαιροποιημένο παράδειγμα για τη μεροληψία διαθεσιμότητας
  • Επικαιροποιημένο υλικό και παραδείγματα για τη μεροληψία της ύστερης γνώσης
  • Εκτενής συζήτηση για τα όρια του ορθολογικού μοντέλου λήψης αποφάσεων
  • Επικαιροποιημένη συζήτηση για τις σχέσεις ανάμεσα στις διαθέσεις και τη δημιουργικότητα
  • Επικαιροποιημένη συζήτηση για τις διαπολιτισμικές διαφορές στις επιδόσεις
  • Επικαιροποιημένο υλικό για τη διαίσθηση

Κεφάλαιο 6 (Έννοιες παρακίνησης)

  • Νέα ενότητα: «Θεωρία της αυτοδιάθεσης»
  • Ανασκόπηση των νέων ερευνητικών στοιχείων για την κουλτούρα και την παρακίνηση

Κεφάλαιο 7 (Παρακίνηση: Από τις έννοιες στις εφαρμογές)

  • Νέο, επικαιροποιημένο παράδειγμα εμπλουτισμού εργασίας (University of Νew Μexico)
  • Επικαιροποιημένο υλικό για τα μπόνους
  • Νέα ενότητα για τη βαρύτητα του κοινωνικού πλαισίου ως χαρακτηριστικού της εργασίας
  • Επικαιροποιήσεις για την παροχή αποτελεσματικής ανατροφοδότησης στη δουλειά
  • Σκιαγραφεί νέα ευρήματα για τους τρόπους ενίσχυσης της σημαντικότητας της εργασίας
  • Νέες πληροφορίες για το ευέλικτο ωράριο εργασίας και τις εναλλακτικές διευθετήσεις εργασίας

Κεφάλαιο 8 (Οι βάσεις της ομαδικής συμπεριφοράς)

  • Επικαιροποιημένη έρευνα για τη σύγκρουση ρόλων
  • Ενημέρωση για μια επανάληψη του διάσημου πειράματος στη φυλακή από τον Ζimbardo
  • Επικαιροποιημένη έρευνα για την παρέκκλιση στις ομάδες στον εργασιακό χώρο
  • Επικαιροποιημένο υλικό για την ομαδική μεταστροφή ή την πόλωση της ομάδας
  • Εκτενής συζήτηση για τη συνεκτικότητα σε διαπολιτισμικά περιβάλλοντα

Κεφάλαιο 9 (Κατανόηση των συνεργατικών ομάδων)

  • Ενημέρωση σχετικά με την έρευνα για τη δημογραφική ποικιλομορφία και την επίδοση των συνεργατικών ομάδων
  • Διευρυμένη περιγραφή της αποτελεσματικής διοίκησης συνεργατικών ομάδων με ποικιλόμορφες γνώσεις
  • Αυξημένη επικέντρωση στη σπουδαιότητα της ανάθεσης συγκεκριμένων ρόλων στα μέλη στις ομάδες
  • Συζήτηση των τελευταίων ερευνητικών στοιχείων για τις ομαδικές διαδικασίες

Κεφάλαιο 10 (Επικοινωνία)

  • Εκτεταμένη ενημέρωση για την επικοινωνία μέσω e-mail και τη βιντεοδιάσκεψη
  • Νέα ενότητα για τον τρόπο ελαχιστοποίησης της εισβολής των e-mails
  • Νέα ενότητα: «Διαχείριση πληροφοριών»
  • Επικαιροποιημένες πληροφορίες για δυνάμει διχαστικά ζητήματα στη διαπολιτισμική επικοινωνία
  • Νέες ενότητες για τη μη επικοινωνία και τη σιωπή στους οργανισμούς
  • Συζήτηση για το συναίσθημα στις ηλεκτρονικές επικοινωνίες

Κεφάλαιο 11 (Ηγεσία)

  • Επικαιροποιημένη συζήτηση για τις λειτουργίες και τις διαδικασίες που διέπουν τη μετασχηματιστική και τη χαρισματική ηγεσία
  • Σημαντική επισκόπηση της συζήτησης για την εμπιστοσύνη και την ηγεσία

Κεφάλαιο 12 (Εξουσία και πολιτική στις οργανώσεις)

  • Επικαιροποιημένη έρευνα για τη νόμιμη εξουσία
  • Αρκετές επικαιροποιήσεις στο υλικό για τις τακτικές επιρροής
  • Αναθεωρημένη εισαγωγή στο «Η πραγματικότητα της οργανωσιακής πολιτικής»
  • Εκτενείς επικαιροποιήσεις στην ενότητα «Διαχείριση εντυπώσεων»
  • Αναθεώρηση του Πλαισίου 12.3 (Τεχνικές διαχείρισης εντυπώσεων [ΔΕ])

Κεφάλαιο 13 (Σύγκρουση και διαπραγμάτευση)

  • Εκτεταμένες επικαιροποιήσεις της ενότητας «Λειτουργική θεώρηση της σύγκρουσης»
  • Επικαιροποιήσεις για τις ενότητες προσωπικότητα και διαπραγμάτευση, και διαθέσεις/συναισθήματα και διαπραγμάτευση
  • Εκτεταμένες επικαιροποιήσεις της ενότητας «Δυσλειτουργική θεώρηση της σύγκρουσης»
  • Επικαιροποιήσεις της ενότητας «Μεταστροφές στις απόψεις περί σύγκρουσης»
  • Νέο υλικό για τη διαχείριση της λειτουργικής σύγκρουσης
  • Εκτεταμένες επικαιροποιήσεις της ενότητας «Παγκόσμιες προεκτάσεις»
  • Αναθεώρηση του ορισμού της σύγκρουσης και συνοδευτικό υλικό
  • Νέο υλικό στην ενότητα «Διαπραγμάτευση: Προετοιμασία και σχεδιασμός»
  • Νέα ενότητα, «Η εστιασμένη στην επίλυση θεώρηση της σύγκρουσης», που εστιάζεται στις τελευταίες έρευνες για το νέο αυτό ζήτημα

Κεφάλαιο 14 (Οι θεμελιώδεις αρχές της δομής του οργανισμού)

  • Σημαντική νέα ενότητα: «Ο λιτός οργανισμός: περικοπές του δυναμικού του οργανισμού»

Κεφάλαιο 15 (Οργανωσιακή κουλτούρα)

  • Νέο παράδειγμα για την επίδραση των ανώτερων διευθυντικών στελεχών στη διαμόρφωση κουλτούρας (Wegman’s)
  • Νέο παράδειγμα για τη σκοτεινή πλευρά της κοινωνικοποίησης (Siemens)

Κεφάλαιο 16 (Οργανωσιακή αλλαγή και διαχείριση άγχους)

  • Επικαιροποιημένο υλικό στην ενότητα «Δυνάμεις αλλαγής»

Υποστηρικτικό υλικό για σπουδαστές και διδάσκοντες

Το παρόν σύγγραμμα συνοδεύεται από ένα ευρύ φάσμα βοηθητικού υλικού για τη στήριξη της μελέτης και της διδασκαλίας.

Στην ιστοσελίδα του βιβλίου στο www.kritiki.gr/ob μπορείτε να βρείτε χρήσιμους συνδέσμους σε διαδικτυακούς τόπους συναφείς με θέματα Οργανωσιακής Συμπεριφοράς.

Στους διδάσκοντες που χρησιμοποιούν το σύγγραμμα αυτό ως κύριο διδακτικό εγχειρίδιο για το σχετικό μάθημά τους προσφέρονται επιπλέον από τις εκδόσεις Κριτική:

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Οφείλουμε ευγνωμοσύνη σε όλους τους ανθρώπους στον εκδοτικό οίκο Ρrentice Ηall που στήριξαν αυτό το βιβλίο τα τελευταία 25 χρόνια και που εργάστηκαν τόσο σκληρά για τη δημιουργία της τελευταίας αυτής έκδοσης. Από την πλευρά του εκδοτικού τμήματος, θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε τον επιμελητή Εric Svendsen, και τους Αshley Santora, Carter Αnderson και Sally Υagan. Από την πλευρά της παραγωγής, η υπεύθυνη έκδοσης Βecca Richter έκανε εξαιρετική δουλειά. Εν κατακλείδι, θα θέλαμε επίσης να ευχαριστήσουμε την υπεύθυνη Τμήματος Μάρκετινγκ Νikki Αyana Jones και το διευθυντή μάρκετινγκ Ρatrice Lumumba Jones καθώς και το προσωπικό τους στις πωλήσεις που έχει αναλάβει την προώθηση όλων των εκδόσεων του βιβλίου. Σας ευχαριστούμε για το ενδιαφέρον σας.

ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΥΓΓΡΑΦΕΩΝ

Stephen Ρ. Doe

Ρh.D. University of Αrizona

Ο Stephen Ρ. Doe είναι ομότιμος καθηγητής μάνατζμεντ στο San Diego State University και πρώτος σε πωλήσεις παγκοσμίως σε εγχειρίδια στους τομείς του μάνατζμεντ και της οργανωσιακής συμπεριφοράς. Τα βιβλία του χρησιμοποιούνται σε περισσότερα από χίλια αμερικανικά κολέγια και πανεπιστήμια, έχουν μεταφραστεί σε δεκαεννέα γλώσσες και περιλαμβάνουν προσαρμοσμένες εκδόσεις για τον Καναδά, την Αυστραλία, τη Νότια Αφρική και την Ινδία. Ο δρ. Doe είναι επίσης συγγραφέας των βιβλίων Τhe Τruth Αbout Μanaging Ρeople, 2η έκδ. (Financial Τimes/Ρrentice Ηall, 2008) και Decide & Conquer1 (Financial Τimes/Ρrentice Ηall, 2004), που έχουν γίνει μπεστ σέλερ.

Στην «άλλη ζωή του», ο δρ. Doe συμμετέχει ενεργά σε αγώνες στίβου βετεράνων αθλητών. Από τα πενήντα του, το 1993, έχει κατακτήσει δεκαοκτώ εθνικά πρωταθλήματα και δώδεκα παγκόσμιους τίτλους, ενώ κατέχει πολυάριθμα ρεκόρ ανά κατηγορία ηλικίας στα 60, 100, 200 και 400 μέτρα. Το 2005, ο δρ. Doe πήρε μια θέση στο USΑ Μasters’ Τrack & Field Ηall of Fame.

Τimothy Α. Doe

Ρh. D. University of Ιllinois at Urbana-Champaign

Ο Τimothy Α. Doe κατέχει επί του παρόντος την έδρα μάνατζμεντ Franklin D. Schurz στο Μendoza College of Βusiness, University of Νotre Dame. Κατείχε ακαδημαϊκές θέσεις στα: University of Florida, University of Ιowa, Cornell University, Charles University στην Τσεχική Δημοκρατία, Comenius University στη Σλοβακία και University of Ιllinois at Urbana-Champaign. Τα κύρια ερευνητικά ενδιαφέροντα του δρα Doe επικεντρώνονται (1) στην προσωπικότητα, τις διαθέσεις και τα συναισθήματα, (2) στις εργασιακές συμπεριφορές, (3) στην ηγεσία και τις συμπεριφορές επιρροής, και (4) στις σταδιοδρομίες (συνταίριασμα ατόμου-οργανισμού, επαγγελματική επιτυχία). Ο δρ. Doe έχει δημοσιεύσει περισσότερα από 120 άρθρα για αυτά και άλλα καίρια θέματα σε έντυπα όπως τα Αcademy of Μanagement Journal και Journal of Αpplied Ρsychology. Είναι μέλος διάφορων οργανισμών, όπως του Αmerican Ρsychological Αssociation (Αμερικανικός Ψυχολογικός Σύλλογος) και του Αcademy of Μanagement (Ακαδημία Μάνατζμεντ). Τo 1995, του απονεμήθηκε το Distinguished Εarly Career Contributions Αward (Βραβείο για Διακεκριμένη Συνεισφορά σε Νεαρή Ηλικία) από τη Society for Ιndustrial and Οrganizational Ρsychology (Εταιρεία για τη Βιομηχανική και Οργανωσιακή Ψυχολογία), και, το 2001, έλαβε το βραβείο Larry L. Cummings για τη συνεχιζόμενη συνεισφορά του από το Τμήμα Οργανωσιακής Συμπεριφοράς τoυ Αcademy of Μanagement. Είναι συμπράττων συγγραφέας στα βιβλία Οrganizational Βehaviour, 13η έκδ., μαζί με τον Stephen Doe, και Staffing Οrganizations, 6η έκδ., με τον Ηerbert G. Ηeneman ΙΙΙ. Είναι παντρεμένος και έχει τρία παιδιά, με μεγαλύτερη την 22χρονη κόρη του, που κάνει το μεταπτυχιακό της στο Florida State University, και μικρότερο τον 8χρονο γιο του.

Table of contents

1. ΜΕΡΟΣ 1 Προοίμιο

1.1. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Εισαγωγή στην οργανωσιακή συμπεριφορά

1.1.1. Έχοντας με…

Έχοντας μελετήσει αυτό το κεφάλαιο, θα πρέπει να είστε σε θέση να:

  • Δώσετε τον ορισμό της οργανωσιακής συμπεριφοράς (ΟΣ).
  • Εξηγήσετε την αξία της συστηματικής μελέτης για την ΟΣ.
  • Προσδιορίσετε τις βασικές επιστήμες που συμβάλλουν στην ΟΣ.
  • Δείξετε γιατί είναι λίγες οι σταθερές που βρίσκουν εφαρμογή στην ΟΣ.
  • Προσδιορίσετε τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στους μάνατζερ κατά την εφαρμογή των εννοιών της ΟΣ.
  • Προσδιορίσετε τα τρία επίπεδα ανάλυσης στην ΟΣ.

Αν ζητήσετε από τους μάνατζερ να περιγράψουν τα πιο συχνά ή βασανιστικά για αυτούς προβλήματα, οι απαντήσεις που θα λάβετε συνήθως αναδεικνύουν ένα κοινό θέμα. Οι μάνατζερ, στην πλειονότητα των περιπτώσεων, περιγράφουν προβλήματα που έχουν να κάνουν με τους ανθρώπους. Κάνουν λόγο για τις ανεπαρκείς επικοινωνιακές δεξιότητες των προϊσταμένων τους, την έλλειψη κινήτρων των υπαλλήλων, τις συγκρούσεις ανάμεσα στα μέλη των ομάδων, την παράκαμψη της αντίστασης των υπαλλήλων σε μια ενδεχόμενη αναδιοργάνωση της εταιρείας και για παρόμοιους προβληματισμούς. Μπορεί, συνεπώς, να σας προκαλέσει έκπληξη το γεγονός ότι τα μαθήματα σχετικά με τη διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα απέκτησαν μόλις πρόσφατα σημαντική θέση στο πρόγραμμα σπουδών των σχολών διοίκησης επιχειρήσεων.

Μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του ’80, τα προγράμματα σπουδών των σχολών διοίκησης επιχειρήσεων έδιναν έμφαση στις τεχνικές πτυχές του μάνατζμεντ, εστιάζοντας ιδιαίτερα στα οικονομικά, τη λογιστική, τα χρηματοοικονομικά και τις ποσοτικές τεχνικές. Τα μαθήματα για την ανθρώπινη συμπεριφορά και τις ανθρώπινες δεξιότητες λάμβαναν σχετικά μικρότερη προσοχή. Στη διάρκεια των τριών τελευταίων δεκαετιών, ωστόσο, ο τομέας της διοίκησης επιχειρήσεων συνειδητοποίησε τη σπουδαιότητα της κατανόησης της ανθρώπινης συμπεριφοράς για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ενός μάνατζερ, και έτσι προστέθηκαν σε πολλά προγράμματα σπουδών υποχρεωτικά μαθήματα σχετικά με τις ανθρώπινες δεξιότητες.

Η ανάπτυξη των διαπροσωπικών δεξιοτήτων των μάνατζερ βοηθά επίσης τους οργανισμούς στην προσέλκυση και τη διατήρηση υπαλλήλων υψηλής επίδοσης. Ανεξάρτητα από τις συνθήκες στην αγορά εργασίας, υπάρχει πάντα έλλειψη εξέχοντων υπαλλήλων. Οι εταιρείες που έχουν τη φήμη καλών εργασιακών χώρων διαθέτουν σημαντικό πλεονέκτημα. Μια πρόσφατη έρευνα σε εκατοντάδες εργασιακούς χώρους και με περισσότερους από 200.000 ερωτώμενους κατέδειξε ότι οι κοινωνικές σχέσεις ανάμεσα σε συναδέλφους και προϊσταμένους συνδέονταν άμεσα με τη συνολική ικανοποίηση από τη δουλειά. Οι θετικές κοινωνικές σχέσεις σχετίζονταν επίσης με το μειωμένο άγχος στη δουλειά και τη μειωμένη πρόθεση παραίτησης.1 Έτσι, η διοίκηση από μάνατζερ με καλές διαπροσωπικές δεξιότητες είναι πολύ πιθανό να καταστήσει το χώρο εργασίας πιο ευχάριστο, χαρακτηριστικό που με τη σειρά του διευκολύνει την πρόσληψη και τη διατήρηση ατόμων με προσόντα. Η δημιουργία ευχάριστου χώρου εργασίας δείχνει επίσης να έχει αποτελέσματα και σε οικονομικό επίπεδο. Οι εταιρείες που φημίζονται ως καλοί εργασιακοί χώροι (όπως εκείνες που περιλαμβάνονται στις «100 καλύτερες εταιρείες για εργασία στην Αμερική») διαπιστώθηκε ότι έχουν εξαιρετική οικονομική επίδοση.2

Έχουμε καταλήξει στη διαπίστωση ότι, στο σημερινό ολοένα και πιο ανταγωνιστικό και απαιτητικό εργασιακό τοπίο, οι μάνατζερ δεν μπορούν να πετύχουν βασιζόμενοι αποκλειστικά στις τεχνικές τους δεξιότητες. Πρέπει να έχουν εξίσου καλές ανθρώπινες δεξιότητες. Το βιβλίο αυτό γράφτηκε με στόχο να βοηθήσει τόσο τους μάνατζερ όσο και τους επίδοξους μάνατζερ να αναπτύξουν αυτές τις ανθρώπινες δεξιότητες.

1.1.1. Ας μπούμε στον κόσμο της οργανωσιακής συμπεριφοράς

Υποστηρίξαμε τη σπουδαιότητα των ανθρώπινων δεξιοτήτων. Ούτε αυτό το βιβλίο, όμως, ούτε ο επιστημονικός κλάδος στον οποίο βασίζεται ονομάζονται «ανθρώπινες δεξιότητες». Ο όρος που χρησιμοποιείται ευρέως για την περιγραφή του είναι οργανωσιακή συμπεριφορά (organizational behavior).

Η οργανωσιακή συμπεριφορά (συχνά τη συναντάμε με τη συντομογραφία ΟΣ) είναι ένα πεδίο μελέτης που ερευνά την επίδραση που επιφέρουν τα άτομα, οι ομάδες και η δομή στη συμπεριφορά στο πλαίσιο των οργανισμών. Κύριος στόχος της ΟΣ είναι η εφαρμογή της γνώσης αυτής για την αύξηση της αποδοτικότητας ενός οργανισμού. Αυτό από μόνο του ίσως να μη λέει πολλά, οπότε ας το αναλύσουμε.

[ASD1]

Στόχος της ΟΣ είναι η κατανόηση και η πρόβλεψη της ανθρώπινης συμπεριφοράς στους οργανισμούς. Οι πολύπλοκες πτυχές της ανθρώπινης συμπεριφοράς δεν είναι εύκολα προβλέψιμες, αλλά ούτε και τυχαίες – ορισμένες θεμελιώδεις σταθερές διέπουν τη συμπεριφορά όλων των ατόμων.

[/ASD]

Η οργανωσιακή συμπεριφορά είναι ένα πεδίο μελέτης, που σημαίνει ότι είναι μια διακριτή περιοχή ειδίκευσης με ένα κοινό σώμα γνώσης. Τι μελετά; Τους τρεις προσδιοριστικούς παράγοντες της συμπεριφοράς σε οργανισμούς: τα άτομα, τις ομάδες και την επίδραση της δομής στη συμπεριφορά, με στόχο την αποτελεσματικότερη λειτουργία των οργανισμών.

Για να συνοψίσουμε τον ορισμό μας, η ΟΣ συνίσταται στη μελέτη του τι κάνουν οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό και πώς επηρεάζει η συμπεριφορά τους την επίδοση του οργανισμού. Άλλωστε, καθώς η ΟΣ ασχολείται ειδικά με θέματα που αφορούν την απασχόληση, δεν θα πρέπει να σας προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι επικεντρώνεται στη συμπεριφορά στο πλαίσιο της εργασίας, της δουλειάς, της συστηματικής απουσίας από την εργασία, του δείκτη κινητικότητας προσωπικού, της παραγωγικότητας, της ανθρώπινης επίδοσης και του μάνατζμεντ. Αν και υπάρχουν αντιπαραθέσεις όσον αφορά τη σχετική σπουδαιότητα καθενός από αυτά, η ΟΣ περιλαμβάνει τα ακόλουθα θεμελιώδη σημεία:

  • Παρακίνηση
  • Ηγετική συμπεριφορά και εξουσία
  • Διαπροσωπική επικοινωνία
  • Δομή ομάδας και διαδικασίες
  • Προσωπικότητα, συναισθήματα και αξίες
  • Δημιουργία στάσεων και αντίληψη
  • Διαδικασίες αλλαγής
  • Συγκρούσεις και διαπραγμάτευση
  • Σχεδιασμός εργασίας3

1.1.2. Συμπλήρωση της διαίσθησης με τη συστηματική μελέτη

Όλοι μας είμαστε μελετητές της συμπεριφοράς. Είτε το έχετε συνειδητοποιήσει είτε όχι, «διαβάζετε» τους ανθρώπους σχεδόν σε όλη σας τη ζωή. Παρατηρείτε τι κάνουν οι άλλοι, προσπαθώντας να κατανοήσετε γιατί έχουν αυτή τη συμπεριφορά και ίσως επιχειρώντας να προβλέψετε πώς μπορεί να ενεργήσουν υπό διαφορετικές συνθήκες. Δυστυχώς, μια προσέγγιση που προκύπτει αβασάνιστα ή με βάση την κοινή λογική στην προσπάθειά μας να διαβάσουμε τους άλλους συχνά οδηγεί σε λανθασμένες προβλέψεις. Μπορείτε, ωστόσο, να βελτιώσετε την ικανότητά σας πρόβλεψης, συμπληρώνοντας τις διαισθητικές σας κρίσεις με μια πιο συστηματική προσέγγιση.

Η συστηματική προσέγγιση σε αυτό το βιβλίο θα αποκαλύψει σημαντικά στοιχεία και σχέσεις, και θα παράσχει τη βάση για να κάνετε πιο ακριβείς προβλέψεις συμπεριφοράς. Τη συστηματική αυτή προσέγγιση ορίζει η πεποίθηση ότι η συμπεριφορά δεν είναι τυχαία. Αντιθέτως, μπορούμε να αναγνωρίσουμε κάποιες θεμελιώδεις σταθερές που διέπουν τη συμπεριφορά όλων των ατόμων και να τις τροποποιήσουμε, προκειμένου να αντικατοπτρίζουν τις ατομικές διαφορές.

Οι θεμελιώδεις αυτές σταθερές είναι πολύ σημαντικές. Γιατί; Διότι επιτρέπουν την προβλεψιμότητα. Η συμπεριφορά είναι σε γενικές γραμμές προβλέψιμη, και η συστηματική μελέτη της συμπεριφοράς συνιστά μια μέθοδο που μας επιτρέπει να κάνουμε αρκετά ακριβείς προβλέψεις. Με τον όρο συστηματική μελέτη εννοούμε την εξέταση σχέσεων, την απόπειρα απόδοσης αιτίων και αποτελεσμάτων, και τη θεμελίωση των συμπερασμάτων μας σε επιστημονικά στοιχεία – δηλαδή σε δεδομένα που συλλέγονται υπό ελεγχόμενες συνθήκες, ενώ σταθμίζονται και ερμηνεύονται με σχολαστικότητα.

Το βασισμένο σε τεκμήρια μάνατζμεντ (evidence-based management, ΕΒΜ) συμπληρώνει τη συστηματική μελέτη, στηρίζοντας τις διοικητικές αποφάσεις σε διαθέσιμα επιστημονικά στοιχεία. Για παράδειγμα, θέλουμε οι γιατροί να λαμβάνουν αποφάσεις για τη φροντίδα των ασθενών με βάση τα πιο πρόσφατα διαθέσιμα στοιχεία, και η θεωρία του βασισμένου σε τεκμήρια μάνατζμεντ υποστηρίζει ότι και οι μάνατζερ θα έπρεπε να κάνουν το ίδιο, εξετάζοντας με πιο επιστημονικό τρόπο τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν. Ένας μάνατζερ μπορεί να θέσει ένα ερώτημα διοικητικής φύσης, να αναζητήσει τα καταλληλότερα διαθέσιμα στοιχεία και να χρησιμοποιήσει τις σχετικές πληροφορίες για το εν λόγω ερώτημα ή την εν λόγω περίπτωση. Ίσως να θεωρείτε ότι δύσκολα θα μπορούσε κανείς να προβάλει κάποια ένσταση ως προς τη μέθοδο αυτή (καλά, ποιος μάνατζερ θα έλεγε ότι οι αποφάσεις δεν πρέπει να βασίζονται σε ενδείξεις;), ωστόσο η μεγάλη πλειονότητα των αποφάσεων διαχείρισης λαμβάνονται αυτοστιγμεί, με ελάχιστη ή χωρίς καθόλου συστηματική μελέτη των διαθέσιμων στοιχείων.4

Η συστηματική μελέτη και το βασισμένο σε τεκμήρια μάνατζμεντ έρχονται να συνδράμουν τη διαίσθηση, αυτή την «εσωτερική φωνή» που μας λέει «ποιο είναι το κουμπί του άλλου» (και το δικό μας). Φυσικά, τα όσα καταλήξατε να πιστεύετε με έναν μη συστηματικό τρόπο δεν είναι απαραιτήτως λανθασμένα. Ο Jack Welch (πρώην διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας General Εlectric) επισήμανε: «Το κόλπο, φυσικά, είναι να ξέρεις πότε να ακολουθήσεις το ένστικτό σου». Αν, όμως, λαμβάνουμε όλες τις αποφάσεις βασιζόμενοι στη διαίσθηση ή στο ένστικτο, πιθανότατα λειτουργούμε με ελλιπείς πληροφορίες – σαν να λαμβάνουμε μια επενδυτική απόφαση διαθέτοντας μόνο τα μισά στοιχεία.

1.1.3. Επιστημονικοί κλάδοι που συμβάλλουν στο πεδίο της ΟΣ

Η οργανωσιακή συμπεριφορά είναι μια εφαρμοσμένη συμπεριφορική επιστήμη, που εδράζεται στη συμβολή διάφορων συμπεριφορικών επιστημονικών κλάδων, κυρίως της ψυχολογίας και της κοινωνικής ψυχολογίας, της κοινωνιολογίας και της ανθρωπολογίας. Η συμβολή της ψυχολογίας επικεντρώνεται περισσότερο στην ατομική ανάλυση ή στην ανάλυση σε μικρο-επίπεδο, ενώ οι άλλοι κλάδοι συμβάλλουν στην κατανόηση μακρο-εννοιών, όπως των διαδικασιών και της οργάνωσης της ομάδας. Το Σχήμα 1.1 αποτελεί μια επισκόπηση των κυριότερων συμβολών στη μελέτη της οργανωσιακής συμπεριφοράς.

Figure 1. ΣΧΗΜΑ 1.1 Προς τη δημιουργία του επιστημονικού κλάδου της ΟΣ

[ASD1]

Υπάρχουν αρκετοί κλάδοι των κοινωνικών επιστημών που συμμετέχουν στην ΟΣ, κανένας τους όμως δεν είναι πιο σημαντικός από την ψυχολογία.

[/ASD]

1.1.3.1. Ψυχολογία

Η ψυχολογία προσπαθεί να μετρήσει, να εξηγήσει και μερικές φορές να αλλάξει τη συμπεριφορά των ανθρώπων και άλλων πλασμάτων. Αυτοί που έχουν συμβάλει και εξακολουθούν να συνεισφέρουν στη γνώση της ΟΣ είναι οι θεωρητικοί της γνώσης, οι θεωρητικοί της προσωπικότητας, οι συμβουλευτικοί ψυχολόγοι και, ιδιαίτερα, οι βιομηχανικοί και οργανωσιακοί ψυχολόγοι.

Οι πρώτοι βιομηχανικοί/οργανωσιακοί ψυχολόγοι μελέτησαν τα προβλήματα της κόπωσης, της πλήξης καθώς και άλλες εργασιακές συνθήκες που θα μπορούσαν να παρακωλύουν την εργασιακή αποδοτικότητα. Πρόσφατα, διεύρυναν το πεδίο τους, συμπεριλαμβάνοντας τη μάθηση, την αντίληψη, την προσωπικότητα, τα συναισθήματα, την εκπαίδευση, την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας, τις ανάγκες και τις δυνάμεις παρακίνησης, την εργασιακή ικανοποίηση, τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, την αξιολόγηση της επίδοσης, τη μέτρηση στάσεων, τις τεχνικές επιλογής υπαλλήλων, το σχεδιασμό εργασίας και το εργασιακό άγχος.

1.1.3.2. Κοινωνική ψυχολογία

Η κοινωνική ψυχολογία, που θεωρείται γενικά κλάδος της ψυχολογίας, συνδυάζει έννοιες τόσο από την ψυχολογία όσο και από την κοινωνιολογία, προκειμένου να εστιάσει στην επιρροή που ασκούν οι άνθρωποι μεταξύ τους. Ένα βασικό αντικείμενο μελέτης είναι η αλλαγή – ο τρόπος εφαρμογής της και μείωσης των προσκομμάτων για την αποδοχή της. Οι κοινωνικοί ψυχολόγοι προσφέρουν επίσης στοιχεία για τη μέτρηση, την κατανόηση και την αλλαγή των στάσεων, για τον εντοπισμό των προτύπων επικοινωνίας και για τη δόμηση της εμπιστοσύνης. Τέλος, έχουν σημαντική συμβολή στη μελέτη της συμπεριφοράς, της εξουσίας και των συγκρούσεων της ομάδας.

1.1.3.3. Κοινωνιολογία

Ενώ η ψυχολογία εστιάζει στο άτομο, η κοινωνιολογία μελετά τους ανθρώπους σε σχέση με το κοινωνικό τους περιβάλλον ή την κοινωνική τους κουλτούρα. Οι κοινωνιολόγοι έχουν σημαντική προσφορά στην ΟΣ με τη μελέτη της συμπεριφοράς της ομάδας σε οργανισμούς, ιδιαίτερα σε τυπικούς και σύνθετους οργανισμούς. Το πιο σημαντικό είναι ίσως ότι οι κοινωνιολόγοι μελέτησαν την οργανωσιακή κουλτούρα, τη θεωρία και τη δομή των τυπικών οργανισμών, την οργανωσιακή τεχνολογία, τις επικοινωνίες, την εξουσία και τις συγκρούσεις.

1.1.3.4. Ανθρωπολογία

Η ανθρωπολογία συνίσταται στη μελέτη των κοινωνιών προκειμένου να αποκτηθεί γνώση για τους ανθρώπους και τις δρασ μας βοήθησε να κατανοήσουμε τις διαφορές ανάμεσα σε θεμελιώδεις αξίες, στάσεις, και τη συμπεριφορά ανάμεσα στους ανθρώπους από διαφορετικές χώρες και σε διαφορετικούς οργανισμούς. Μεγάλο μέρος της γνώσης που έχουμε σχετικά με την οργανωσιακή κουλτούρα, τα οργανωσιακά περιβάλλοντα και τις διαφορές ανάμεσα στις εθνικές κουλτούρες το οφείλουμε στο έργο των ανθρωπολόγων ή όσων χρησιμοποιούν τις μεθόδους τους.

1.1.4. Λίγες σταθερές υπάρχουν στην ΟΣ

Οι νόμοι στις φυσικές επιστήμες –χημεία, αστρονομία, φυσική– είναι σταθεροί και βρίσκουν εφαρμογή σε ένα ευρύ φάσμα καταστάσεων. Επιτρέπουν στους επιστήμονες να διατυπώσουν γενικά θεωρίες για τη βαρυτική έλξη ή να αισθάνονται ασφαλείς να στείλουν αστροναύτες στο διάστημα για να επισκευάσουν κάποιο δορυφόρο. Όπως, όμως, παρατήρησε ένα διακεκριμένος συμπεριφορικός ερευνητής, «Ο Θεός έδωσε όλα τα εύκολα προβλήματα στους φυσικούς». Τα ανθρώπινα όντα είναι σύνθετα, και μόνο λίγες απλές και καθολικές επιστημονικές αρχές υπάρχουν –αν υπάρχουν και αυτές– που εξηγούν την οργανωσιακή συμπεριφορά. Καθώς δεν είμαστε όλοι ίδιοι, η δυνατότητά μας να κάνουμε απλές, ακριβείς και σαρωτικές γενικεύσεις είναι περιορισμένη. Δύο άνθρωποι αντιδρούν συχνά πολύ διαφορετικά στην ίδια κατάσταση, και η συμπεριφορά ενός και μόνο ατόμου αλλάζει σε διαφορετικές καταστάσεις. Το χρήμα δεν λειτουργεί για όλους ως κίνητρο, και οι άνθρωποι θα συμπεριφερθούν με διαφορετικό τρόπο όταν παρευρίσκονται στη Θεία Λειτουργία και σε ένα πάρτι.

Αυτό φυσικά δεν σημαίνει ότι δεν μπορούμε να προσφέρουμε σχετικά ακριβείς ερμηνείες της ανθρώπινης συμπεριφοράς ή να κάνουμε έγκυρες προβλέψεις. Σημαίνει όμως ότι οι έννοιες της ΟΣ πρέπει να αποτυπώνουν καταστασιακές ή ενδεχομενικές συνθήκες. Μπορούμε να πούμε ότι το χ οδηγεί στο ψ, μόνο όμως κάτω από συνθήκες που ορίζονται στο ω – τις ενδεχομενικές μεταβλητές. Η επιστήμη της ΟΣ αναπτύχθηκε με την εφαρμογή γενικών εννοιών σε μια συγκεκριμένη κατάσταση, ένα άτομο ή μια ομάδα. Για παράδειγμα, οι ειδικοί της ΟΣ θα απέφευγαν να δηλώσουν ότι σε όλους αρέσει μια σύνθετη και απαιτητική δουλειά (η γενική έννοια). Γιατί; Διότι δεν θέλουν όλοι μια απαιτητική δουλειά. Μερικοί άνθρωποι προτιμούν την επαναλαμβανόμενη από τη μεταβλητή, ή την απλή από τη σύνθετη. Μια θέση που είναι για κάποιον ελκυστική μπορεί να μην είναι για κάποιον άλλο· η ελκυστικότητά της συναρτάται από το άτομο που την καταλαμβάνει.

Καθώς θα προχωράτε σε αυτό το βιβλίο, θα συναντήσετε σωρεία θεωριών που βασίζονται στην έρευνα σχετικά με τον τρόπο που συμπεριφέρονται οι άνθρωποι στους οργανισμούς. Μην περιμένετε όμως να βρείτε πολλές σαφείς σχέσεις αιτίου και αποτελέσματος. Δεν υπάρχουν και πολλές! Οι θεωρίες οργανωσιακής συμπεριφοράς αποτελούν αντανάκλαση του αντικειμένου με το οποίο ασχολούνται, και οι άνθρωποι είναι σύνθετοι και περίπλοκοι.

[ASD1]

Υπάρχουν πολλοί λόγοι που εξηγούν γιατί είναι πιο σημαντικό από ποτέ να μάθουμε τις έννοιες της ΟΣ.

[/ASD]

1.1.5. Προκλήσεις και ευκαιρίες για την ΟΣ

Η κατανόηση της οργανωσιακής συμπεριφοράς δεν υπήρξε ποτέ πιο κεφαλαιώδης για τους μάνατζερ απ’ ό,τι τώρα. Ρίξτε μια ματιά στις δραματικές αλλαγές που συντελούνται στους οργανισμούς. Ο μέσος υπάλληλος γερνάει· υπάρχουν περισσότερες γυναίκες και έγχρωμοι στον εργασιακό χώρο· η μείωση του προσωπικού των οργανισμών και η έντονη χρήση προσωρινών υπαλλήλων διαρρηγνύουν τους δεσμούς αφοσίωσης που ένωναν πολλούς υπαλλήλους με τους εργοδότες τους· και ο παγκόσμιος ανταγωνισμός απαιτεί οι υπάλληλοι να γίνουν πιο ευέλικτοι και να αντεπεξέλθουν στις ραγδαίες αλλαγές. Η παγκόσμια ύφεση έφερε στο προσκήνιο τις προκλήσεις που ενέχει η συνεργασία μεταξύ ανθρώπων και η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού σε αβέβαιους καιρούς.

Εν συντομία, οι σημερινές προκλήσεις προσφέρουν στους μάνατζερ τις κατάλληλες ευκαιρίες, ώστε να χρησιμοποιήσουν τις έννοιες της ΟΣ.

1.1.5.1. Η αντίδραση στις οικονομικές πιέσεις

Όταν η αμερικανική οικονομία βυθίστηκε σε μια βαθιά και παρατεταμένη ύφεση το 2008, σχεδόν όλες οι υπόλοιπες μεγάλες οικονομίες του κόσμου την αντέγραψαν. Οι προσωρινές απολύσεις και η απώλεια της εργασίας πολλών υπαλλήλων έλαβαν μεγάλη έκταση, και αυτοί που κατάφεραν να διατηρήσουν τη θέση τους αναγκάστηκαν σε πολλές περιπτώσεις να δεχθούν μειώσεις στο μισθό τους.

Σε δυσμενείς οικονομικά συγκυρίες, το αποτελεσματικό μάνατζμεντ αποδεικνύεται συχνά πολύτιμο. Ο καθένας μπορεί να διοικήσει μια επιχείρηση όταν οι δουλειές είναι ανθηρές, καθώς η διαφορά ανάμεσα στην καλή και την κακή διοίκηση ισοδυναμεί με τη διαφορά ανάμεσα στο να βγάζεις πολλά χρήματα και πολύ περισσότερα χρήματα. Όταν οι καιροί είναι δύσκολοι, όμως, οι μάνατζερ καλούνται να αντιμετωπίσουν υπαλλήλους που πρέπει να απολυθούν, από τους οποίους ζητείται να τα βγάλουν πέρα με λιγότερα και οι οποίοι ανησυχούν για το μέλλον τους. Η διαφορά ανάμεσα στην καλή και την κακή διοίκηση μπορεί να ισοδυναμεί με τη διαφορά ανάμεσα στο κέρδος και τη ζημία ή, σε τελική ανάλυση, ανάμεσα στην επιβίωση και την αποτυχία.

Η σωστή διοίκηση υπαλλήλων σε χαλεπούς καιρούς είναι εξίσου δύσκολη με τη διοίκηση σε περίοδο που οι συγκυρίες είναι καλές – ίσως, μάλιστα, να είναι δυσκολότερη στη δεύτερη περίπτωση. Οι προσεγγίσεις όμως της ΟΣ μερικές φορές διαφέρουν. Σε καλές εποχές, η σωστή εκτίμηση όσον αφορά την ανταμοιβή, την ικανοποίηση και τη διατήρηση των υπαλλήλων είναι πολύτιμη. Σε δύσκολους καιρούς, αποκτούν προτεραιότητα ζητήματα όπως το άγχος, η λήψη αποφάσεων και η επιβίωση.

1.1.5.2. Η ανταπόκριση στην παγκοσμιοποίηση

Οι οργανισμοί δεν περιορίζονται πλέον από τα εθνικά σύνορα. Τα Βurger Κing ανήκουν σε μια βρετανική εταιρεία και τα ΜcDonald’s πουλάνε χάμπουργκερ στη Μόσχα. Η ΕxxonΜobil, μια αμερικανική εταιρεία, λαμβάνει περίπου το 75% των εσόδων της από πωλήσεις εκτός των Ηνωμένων Πολιτειών. Στη Νokia, την κατασκευάστρια εταιρεία τηλεφώνων με έδρα στη Φινλανδία, προσλαμβάνονται ολοένα και περισσότεροι υπάλληλοι από την Ινδία, την Κίνα και άλλες αναπτυσσόμενες χώρες – οι μη Φινλανδοί ξεπερνούν πλέον σε αριθμό τους Φινλανδούς στο φημισμένο ερευνητικό κέντρο της Νokia στο Ελσίνκι. Επίσης, όλες οι μεγάλες αυτοκινητοβιομηχανίες πλέον κατασκευάζουν τα οχήματα εκτός των συνόρων τους· η Ηonda τα φτιάχνει στο Οχάιο, η Ford στη Βραζιλία, η Volkswagen στο Μεξικό, ενώ τόσο η Μercedes όσο και η ΒΜW στη Νότια Αφρική.

Ο κόσμος έχει γίνει ένα παγκόσμιο χωριό. Στην πορεία, η δουλειά του μάνατζερ άλλαξε.

ΑΥΞΗΜΕΝΕΣ ΑΝΑΘΕΣΕΙΣ ΣΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ  Αν είστε μάνατζερ, έχετε όλο και περισσότερες πιθανότητες να βρεθείτε σε μια ανάθεση στο εξωτερικό – απεσταλμένοι στο τμήμα εκμετάλλευσης ή στη θυγατρική της εργοδότριας εταιρείας σας σε κάποια άλλη χώρα. Εκεί, θα πρέπει να διοικήσετε ένα εργατικό δυναμικό με πολύ διαφορετικές ανάγκες, προσδοκίες και στάσεις σε σχέση με ό,τι είχατε συνηθίσει.

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΑΠΟ ΑΛΛΟΥΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥΣ   Ακόμα και στην ίδια σας τη χώρα, θα βρεθείτε να συνεργάζεστε με προϊσταμένους, συναδέλφους και άλλους υπαλλήλους που έχουν γεννηθεί και μεγαλώσει σε διαφορετικούς πολιτισμούς. Ό,τι συνιστά δύναμη παρακίνησης για εσάς πιθανόν να μην έχει την ίδια επίδραση σε εκείνους. Ή ενδέχεται ακόμα το στιλ επικοινωνίας σας να είναι άμεσο και ανοιχτό, κάτι που μπορεί να φέρνει τους άλλους σε δύσκολη θέση ή να το θεωρούν απειλητικό. Για να δουλέψετε αποτελεσματικά με ανθρώπους από άλλους πολιτισμούς, πρέπει να κατανοήσετε πώς έχουν διαμορφωθεί μέσα από την κουλτούρα, τη γεωγραφική θέση και τη θρησκεία τους και πώς να προσαρμόσετε το δικό σας στιλ διοίκησης στις διαφορές τους.

ΕΠΙΒΛΕΨΗ ΤΗΣ ΜΕΤΑΦΟΡΑΣ ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΕ ΧΩΡΕΣ ΜΕ ΧΑΜΗΛΟ ΚΟΣΤΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ  Είναι ολοένα και πιο δύσκολο για τους μάνατζερ σε προηγμένα κράτη, όπου οι ελάχιστοι μισθοί κυμαίνονται συνήθως στα $6 την ώρα ή και περισσότερα, να ανταγωνιστούν εταιρείες που προσφεύγουν στη χρήση εργατών από την Κίνα και από άλλες αναπτυσσόμενες χώρες, όπου η εργασία διατίθεται προς 30 σεντ την ώρα. Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι πολλοί στις Ηνωμένες Πολιτείες φοράνε ρούχα που παρασκευάζονται στην Κίνα, εργάζονται σε υπολογιστές που έχουν μικροτσίπ από την Ταϊβάν και παρακολουθούν ταινίες που γυρίστηκαν στον Καναδά. Σε μια παγκόσμια οικονομία, οι θέσεις εργασίας τείνουν να εισρέουν εκεί όπου το χαμηλότερο κόστος δίνει στις επιχειρήσεις συγκριτικό πλεονέκτημα, παρά το γεγονός ότι τα εργατικά σωματεία, οι πολιτικοί και οι ηγέτες των τοπικών κοινωνιών θεωρούν ότι η εξαγωγή θέσεων εργασίας υπονομεύει την εγχώρια αγορά εργασίας. Οι μάνατζερ βρίσκονται αντιμέτωποι με το δύσκολο έργο της εξισορρόπησης των συμφερόντων του οργανισμού τους με την ευθύνη τους απέναντι στην κοινότητα στην οποία λειτουργούν.

1.1.5.3. Διαχείριση της ποικιλομορφίας του εργατικού δυναμικού

Μια από τις πιο σημαντικές προκλήσεις για τους οργανισμούς είναι να προσαρμοστούν σε ανθρώπους που είναι διαφορετικοί μεταξύ τους. Περιγράφουμε την πρόκληση αυτή ως ποικιλομορφία του εργατικού δυναμικού. Ενώ η παγκοσμιοποίηση εστιάζεται στις διαφορές ανάμεσα σε ανθρώπους από διαφορετικές χώρες, η ποικιλομορφία του εργατικού δυναμικού επικεντρώνεται στις διαφορές ανάμεσα σε ανθρώπους εντός δεδομένων χωρών.

Ηποικιλομορφία του εργατικού δυναμικού περιγράφει ένα εργατικό δυναμικό γυναικών και ανδρών, πολλών φυλετικών και εθνοτικών ομάδων, ατόμων με διαφορετικές σωματικές ή ψυχολογικές ικανότητες και ανθρώπων που διαφέρουν σε ηλικία και γενετήσιο προσανατολισμό. Η διαχείριση της ποικιλομορφίας αυτής αποτελεί παγκόσμιο μέλημα. Οι περισσότερες ευρωπαϊκές χώρες έχουν βιώσει μια δραματική αύξηση της μετανάστευσης από τη Μέση Ανατολή, την Αργεντινή και τη Βενεζουέλα, και φιλοξενούν σημαντικό αριθμό μεταναστών από άλλες νοτιοαφρικανικές χώρες, ενώ κράτη όπως η Ινδία, το Ιράκ ή η Ινδονησία διαθέτουν έντονη πολιτισμική ποικιλομορφία εντός των συνόρων τους.

Η πιο σημαντική αλλαγή στο εργατικό δυναμικό των ΗΠΑ στο τελευταίο μισό του 20ού αιώνα ήταν η ραγδαία αύξηση του αριθμού των εργατριών. Το 1950, για παράδειγμα, μόνο 29,6% του εργατικού δυναμικού ήταν γυναίκες. Μέχρι το 2008, έφτασε το 46,5%. Το πρώτο μισό του 21ου αιώνα θα μείνει στην ιστορία για τις αλλαγές στη φυλετική και την εθνοτική σύνθεση, και για τη γενιά του baby boom που γερνάει. Μέχρι το 2050, οι ισπανόφωνοι θα αυξηθούν από 11% που είναι σήμερα σε 24%, οι μαύροι θα αυξηθούν από 12% σε 14% και οι Ασιάτες από 5% σε 11%. Εντωμεταξύ, βραχυπρόθεσμα, το εργατικό δυναμικό θα αρχίσει να γερνάει. Η ηλικιακή ομάδα των 55 και άνω, που προς το παρόν καλύπτει το 13% του εργατικού δυναμικού, θα αυξηθεί σε 20% μέχρι το 2014.

Καθώς έχουμε να πούμε περισσότερα για την ποικιλομορφία του εργατικού δυναμικού στο επόμενο κεφάλαιο, αρκεί στο σημείο αυτό να λεχθεί ότι αναδεικνύει τεράστιες ευκαιρίες και θέτει απαιτητικά ερωτήματα για τους μάνατζερ και τους υπαλλήλους σε όλες τις χώρες. Πώς μπορούμε να χειριστούμε τις διαφορές εντός των ομάδων για να έχουμε ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Πρέπει να αντιμετωπίσουμε όλους τους υπαλλήλους με τον ίδιο τρόπο; Πρέπει να αναγνωρίσουμε τις ατομικές και πολιτισμικές διαφορές; Πώς μπορούμε να ενισχύσουμε την πολιτισμική συνειδητότητα στους υπαλλήλους χωρίς να υποπέσουμε στην πολιτική ορθότητα; Ποιες είναι οι νομικές απαιτήσεις σε κάθε χώρα; Όπως φαίνεται στο Πλαίσιο 1.1, η ποικιλομορφία μπορεί να γίνει αντιληπτή με πολλούς τρόπους στους σύγχρονους οργανισμούς.

1.1.5.3.1. ΠΛΑΙΣΙΟ 1.1 >Κύριες κατηγορίες ποικιλομορφίας του εργατικού δυναμικού

Φύλο

Σχεδόν το μισό εργατικό δυναμικό των ΗΠΑ αποτελείται από γυναίκες, ενώ το ποσοστό των γυναικών στο εργατικό δυναμικό παρουσιάζει αυξητικές τάσεις στις περισσότερες χώρες του κόσμου. Οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίζουν ότι οι πολιτικές πρόσληψης και απασχόλησης δημιουργούν ίσες ευκαιρίες για τα άτομα, ανεξαρτήτως φύλου.

Φυλή

Το ποσοστό των ισπανόφωνων, των μαύρων και των Ασιατών στο εργατικό δυναμικό των ΗΠΑ εξακολουθεί να αυξάνεται. Οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίζουν ότι οι πολιτικές παρέχουν ίση πρόσβαση και ευκαιρίες, ανεξαρτήτως φυλής.

Εθνική καταγωγή

Ένα αυξανόμενο ποσοστό αμερικανών εργαζομένων είναι μετανάστες ή κατάγονται από οικογένειες η κύρια ομιλούμενη γλώσσα των οποίων δεν είναι τα αγγλικά. Καθώς στις ΗΠΑ οι εργοδότες έχουν το δικαίωμα να απαιτήσουν τη χρήση της αγγλικής γλώσσας στο χώρο εργασίας κατά την τέλεση δραστηριοτήτων σχετικών με την εργασία, ενδέχεται να προκύψουν προβλήματα στην επικοινωνία σε περίπτωση που οι δεξιότητες των υπαλλήλων στη χρήση της αγγλικής είναι χαμηλού επιπέδου.

Ηλικία

Το εργατικό δυναμικό των ΗΠΑ γερνάει, και πρόσφατες σφυγμομετρήσεις δείχνουν ότι ένα αυξανόμενο ποσοστό υπαλλήλων προσδοκούν ότι θα εξακολουθήσουν να εργάζονται και μετά τη συνηθισμένη ηλικία συνταξιοδότησης των 65 ετών. Οι οργανισμοί δεν μπορούν να κάνουν διακρίσεις με βάση την ηλικία, συνεπώς πρέπει να προσαρμοστούν στις ανάγκες των μεγαλύτερων σε ηλικία εργαζομένων.

Ειδικές ανάγκες

Οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίζουν ότι οι θέσεις και οι χώροι εργασίας είναι προσβάσιμοι σε άτομα μειωμένων πνευματικών και σωματικών δυνατοτήτων ή με προβλήματα υγείας.

Ζευγάρια που συμβιούν

Ολοένα και περισσότεροι ομοφυλόφιλοι υπάλληλοι καθώς και υπάλληλοι που συμβιώνουν με τους συντρόφους τους αντίθετου φύλου απαιτούν ίσα δικαιώματα και παροχές για τους συντρόφους τους με αυτές που παρέχονται από τους οργανισμούς στα παραδοσιακά παντρεμένα ζευγάρια.

Θρήσκευμα

Οι οργανισμοί πρέπει να αντιμετωπίζουν με ευαισθησία τα έθιμα, τις τελετές και τις αργίες, καθώς και την εμφάνιση και την ενδυμασία των ατόμων που ανήκουν σε μη χριστιανικά δόγματα, όπως στον ιουδαϊσμό, τον ισλαμισμό, τον ινδουισμό, το βουδισμό και το σιχισμό, και να διασφαλίζουν ότι τα άτομα αυτά δεν υφίστανται δυσμενή αντίκτυπο προκαλούμενο ως συνέπεια της εμφάνισης ή των συνηθειών τους.

1.1.5.4. Βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών

Στις μέρες μας, η πλειονότητα των υπαλλήλων εργάζεται στον κλάδο των υπηρεσιών, συμπεριλαμβανομένου ενός 80% στις Ηνωμένες Πολιτείες. Στην Αυστραλία, το 73% εργάζεται σε βιομηχανίες υπηρεσιών. Στο Ηνωμένο Βασίλειο, τη Γερμανία και την Ιαπωνία, τα ποσοστά είναι αντίστοιχα 69%, 68% και 65%. Οι θέσεις εργασίας στον κλάδο των υπηρεσιών περιλαμβάνουν τους αντιπροσώπους τεχνικής υποστήριξης, τους υπαλλήλους σε φαστ φουντ, τους πωλητές, τους σερβιτόρους, τους νοσοκόμους, τους τεχνικούς αυτοκινήτων, τους συμβούλους, τους χρηματοπιστωτικούς αντιπροσώπους, τους χρηματοοικονομικούς συμβούλους και τους ιπτάμενους φροντιστές. Το κοινό χαρακτηριστικό των επαγγελμάτων αυτών είναι η ουσιαστική συνεργασία με τους πελάτες του οργανισμού. Είναι πολλές οι περιπτώσεις οργανισμών που χρεοκόπησαν γιατί οι υπάλληλοί τους απέτυχαν να ικανοποιήσουν τους πελάτες. Η διοίκηση πρέπει να διαμορφώνει μια κουλτούρα προσανατολισμένη στην ικανοποίηση του πελάτη. Η ΟΣ μπορεί να προσφέρει σημαντική καθοδήγηση προκειμένου να διαμορφώσουν οι μάνατζερ τέτοιου είδους κουλτούρες – στο πλαίσιο των οποίων οι υπάλληλοι είναι φιλικοί και ευγενικοί, προσιτοί, γνώστες του αντικειμένου, άμεσοι στην κάλυψη των αναγκών του πελάτη και πρόθυμοι να κάνουν ό,τι χρειάζεται για να ευχαριστήσουν τον πελάτη.1

1.1.5.5. Βελτίωση των ανθρώπινων δεξιοτήτων

Καθώς θα προχωράτε στα κεφάλαια αυτού του βιβλίου, θα σας παρουσιάζουμε σχετικές έννοιες και θεωρίες, που μπορούν να σας βοηθήσουν να ερμηνεύσετε και να προβλέψετε τη συμπεριφορά των ανθρώπων στην εργασία τους. Επιπλέον, θα αποκτήσετε βαθιά γνώση κάποιων συγκεκριμένων ανθρώπινων δεξιοτήτων, την οποία μπορείτε να χρησιμοποιήσετε στη δουλειά σας. Για παράδειγμα, θα μάθετε τρόπους να σχεδιάζετε παρακινητικά αντικείμενα εργασίας, τεχνικές βελτίωσης των δεξιοτήτων κατανόησής σας και πώς να διαμορφώνετε πιο αποτελεσματικές ομάδες.

1.1.5.6. Τόνωση της καινοτομίας και της αλλαγής

Τι απέγιναν άραγε οι εταιρείες Μontgomery Ward, Woolworth, Smith Corona, ΤWΑ, Βethlehem Steel και WorldCom; Όλοι αυτοί οι κολοσσοί πτώχευσαν. Γιατί άλλοι κολοσσοί, όπως οι εταιρείες General Μotors, Sears, Βoeing και Lucent Τechnologies, εφάρμοσαν τεράστια προγράμματα μείωσης κόστους και κατάργησαν χιλιάδες θέσεις εργασίας; Η απάντηση είναι, για να μη χρεοκοπήσουν.

Οι σύγχρονοι επιτυχημένοι οργανισμοί πρέπει να ενισχύσουν την καινοτομία και να γίνουν ειδικοί στην τέχνη της αλλαγής, διαφορετικά θα βρεθούν υπό την απειλή αφανισμού. Νικητές θα βγουν οι οργανισμοί που θα διατηρήσουν την ευελιξία τους, θα βελτιώνουν διαρκώς την ποιότητά τους και θα χτυπήσουν τον ανταγωνισμό στην αγορά με τη συνεχή ροή καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών. Η εταιρεία Domino’s προκάλεσε τον αφανισμό των μικρών πιτσαριών, οι μάνατζερ των οποίων πίστευαν ότι θα μπορούσαν να εξακολουθήσουν να κάνουν αυτό που έκαναν τόσα χρόνια. Η Αmazon.com αναγκάζει πολλά ανεξάρτητα βιβλιοπωλεία να κλείσουν, καθώς αποδεικνύει ότι η πώληση βιβλίων (αλλά και όλων σχεδόν των αγαθών) μπορεί να γίνεται με επιτυχία και μέσα από μια ιστοσελίδα. Ύστερα από αδιάφορες επιδόσεις επί σειρά ετών, η Βoeing συνειδητοποίησε ότι χρειαζόταν να αλλάξει το επιχειρηματικό της πρόσωπο. Αποτέλεσμα ήταν το μοντέλο 787 Dreamliner και η ανάκτηση του τίτλου της ως του μεγαλύτερου κατασκευαστή αεροσκαφών παγκοσμίως.

Οι υπάλληλοι ενός οργανισμού μπορεί να συνιστούν είτε την κινητήρια δύναμη για την καινοτομία και την αλλαγή ή έναν σημαντικό ανασταλτικό παράγοντα. Η πρόκληση για τους μάνατζερ είναι να τονώσουν τη δημιουργικότητα και τα επίπεδα ανοχής των υπαλλήλων τους όσον αφορά την αλλαγή. Το πεδίο της ΟΣ παρέχει πλήθος ιδεών και τεχνικών για την υλοποίηση των στόχων αυτών.

1.1.5.7. Αντιμετώπιση της «προσωρινότητας»

Η παγκοσμιοποίηση, η διευρυμένη δυναμικότητα και τα τεχνολογικά επιτεύγματα ανάγκασαν τους οργανισμούς να είναι γρήγοροι και ευέλικτοι προκειμένου να επιβιώσουν. Ως αποτέλεσμα, οι περισσότεροι μάνατζερ και υπάλληλοι στις μέρες μας εργάζονται σε ένα κλίμα που θα μπορούσαμε να χαρακτηρίσουμε ως «προσωρινό».

Οι εργαζόμενοι πρέπει διαρκώς να επικαιροποιούν τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους για να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις της εργασίας τους. Οι υπάλληλοι στην παραγωγή σε εταιρείες όπως οι Caterpillar, Ford και Αlcoa πρέπει πλέον να χειρίζονται μηχανήματα αυτόματης παραγωγής. Κάτι τέτοιο δεν απαιτούνταν στη δουλειά τους είκοσι χρόνια πριν. Στο παρελθόν, οι υπάλληλοι κατανέμονταν σε συγκεκριμένες ομάδες εργασίας, δομώντας έτσι ένα αίσθημα ασφάλειας, καθώς εργάζονταν με τους ίδιους ανθρώπους καθημερινά. Η προβλεψιμότητα αυτή αντικαταστάθηκε από τις προσωρινές ομάδες εργασίας, με μέλη από διαφορετικά τμήματα, και από την εκτεταμένη εφαρμογή της εναλλαγής των υπαλλήλων, προκειμένου να διεκπεραιώσουν διαρκώς μεταβαλλόμενες αναθέσεις. Τέλος, οι ίδιοι οι οργανισμοί βρίσκονται σε κατάσταση ρευστότητας. Αναδιοργανώνουν συνεχώς τα διάφορα τμήματά τους, ξεπουλάνε τις επιχειρήσεις με χαμηλή επίδοση, μειώνουν τις λειτουργίες τους, παραχωρούν υπεργολαβίες για τις μη ζωτικής σημασίας υπηρεσίες και λειτουργίες τους σε άλλους οργανισμούς και αντικαθιστούν τους μόνιμους υπαλλήλους με υπαλλήλους προσωρινής απασχόλησης.

Οι σημερινοί μάνατζερ και υπάλληλοι πρέπει να μάθουν να αντιμετωπίζουν την προσωρινότητα, την ευελιξία, τον αυθορμητισμό και την έλλειψη προβλεψιμότητας. Η μελέτη της ΟΣ μπορεί να σας βοηθήσει στην καλύτερη κατανόηση ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου εργασιακού κόσμου, στην παράκαμψη της αντίστασης στην αλλαγή και στη δημιουργία μιας οργανωσιακής κουλτούρας που ευδοκιμεί μέσω της αλλαγής.

1.1.5.8. Εργασία σε «δικτυωμένους» οργανισμούς

Οι δικτυωμένοι οργανισμοί επιτρέπουν στους ανθρώπους να επικοινωνούν και να συνεργάζονται ακόμα και αν απέχουν χιλιάδες μίλια. Οι ανεξάρτητοι ανάδοχοι μπορούν να εφαρμόσουν την τηλεργασία μέσω υπολογιστή σε χώρους εργασίας σε όλο τον κόσμο και να αλλάξουν εργοδότη καθώς αλλάζει η ζήτηση για τις υπηρεσίες τους. Οι προγραμματιστές λογισμικού, οι γραφίστες, οι αναλυτές συστημάτων, οι συντάκτες τεχνικών κειμένων, οι ερευνητές φωτογραφίας, οι επιμελητές βιβλίων και μέσων, και οι ιατρικοί μεταγραφείς αποτελούν μόνο μερικά παραδείγματα ανθρώπων που μπορούν να εργάζονται από το σπίτι τους ή από άλλους χώρους εκτός γραφείου.

Η δουλειά του μάνατζερ σε έναν δικτυωμένο οργανισμό διαφέρει. Η παρακίνηση ανθρώπων, η καθοδήγησή τους και η λήψη αποφάσεων από κοινού διαδικτυακά απαιτεί διαφορετικές τεχνικές απ’ ό,τι στην περίπτωση που τα άτομα βρίσκονται με τη φυσική τους παρουσία σε ένα μέρος. Καθώς ολοένα και περισσότεροι υπάλληλοι διεκπεραιώνουν την εργασία τους συνδεόμενοι με άλλους μέσω δικτύων, οι μάνατζερ πρέπει να αναπτύξουν νέες δεξιότητες. Η ΟΣ μπορεί να προσφέρει πολύτιμες πληροφορίες για την καλλιέργεια των δεξιοτήτων αυτών.

1.1.5.9. Βοηθώντας τους υπαλλήλους στην εξισορρόπηση των συγκρούσεων εργασίας-ζωής

Ο κλασικός υπάλληλος της δεκαετίας του 1960 ή 1970 πήγαινε σε έναν συγκεκριμένο χώρο εργασίας από Δευτέρα έως Παρασκευή και δούλευε σαφώς προσδιορισμένα 8ωρα ή 9ωρα. Αυτό δεν ισχύει πλέον, για ένα μεγάλο τμήμα του εργατικού δυναμικού. Οι υπάλληλοι διαμαρτύρονται ολοένα και πιο έντονα ότι το όριο ανάμεσα στο χρόνο εργασίας και μη εργασίας έχει γίνει ασαφές, δημιουργώντας προσωπικές συγκρούσεις και άγχος.2 Την ίδια στιγμή, ο σημερινός χώρος εργασίας δίνει στους εργαζομένους τις ευκαιρίες να δημιουργήσουν και να δομήσουν τους ρόλους τους.

Πώς προκύπτουν οι συγκρούσεις εργασίας-ζωής; Πρώτον, η δημιουργία παγκόσμιων οργανισμών συνεπάγεται ότι ο κόσμος δεν κοιμάται ποτέ. Οποιαδήποτε ώρα της ημέρας, χιλιάδες υπάλληλοι της General Εlectric εργάζονται κάπου. Η ανάγκη για διαβουλεύσεις με συναδέλφους ή πελάτες που έχουν απόσταση οκτώ ή δέκα ζωνών ώρας σημαίνει ότι πολλοί υπάλληλοι παγκόσμιων εταιρειών βρίσκονται σε ετοιμότητα 24 ώρες το 24ωρο. Δεύτερον, η τεχνολογία των επικοινωνιών επιτρέπει σε πολλούς τεχνικούς και πνευματικά εργαζομένους να κάνουν τη δουλειά τους στο σπίτι, στο αυτοκίνητό τους ή σε κάποια παραλία στην Ταϊτή – αλλά έχει επίσης ως αποτέλεσμα πολλοί να αισθάνονται ότι δεν φεύγουν ποτέ από το γραφείο. Τρίτον, οι οργανισμοί ζητούν από τους υπαλλήλους να εργάζονται περισσότερες ώρες. Σε μια πρόσφατη δεκαετή περίοδο, η μέση εβδομάδα εργασίας στις ΗΠΑ αυξήθηκε από τις 43 στις 47 ώρες, και ο αριθμός των ανθρώπων που εργάζονταν 50 ή περισσότερες ώρες την εβδομάδα εκτοξεύθηκε από 24% σε 37%. Τέλος, η αύξηση των ζευγαριών των οποίων και τα δύο μέλη επιλέγουν να κάνουν καριέρα δυσκολεύει περισσότερο τους παντρεμένους υπαλλήλους να βρουν το χρόνο να είναι συνεπείς στα καθήκοντά τους στο σπίτι, το/τη σύζυγο, τα παιδιά, τους γονείς και τους φίλους. Εκατομμύρια μονογονεϊκά νοικοκυριά και υπάλληλοι με εξαρτώμενους γονείς αντιμετωπίζουν ακόμα πιο απαιτητικές προκλήσεις όσον αφορά την εξισορρόπηση των ευθυνών απέναντι στην εργασία και την οικογένεια.

Οι υπάλληλοι συνειδητοποιούν προοδευτικά ότι η δουλειά παραβιάζει την προσωπική τους ζωή, και αυτό τους δυσαρεστεί. Πρόσφατες μελέτες δείχνουν ότι οι υπάλληλοι προτιμούν επαγγέλματα που τους παρέχουν ευελιξία στο ωράριο εργασίας, ώστε να μπορούν να διαχειρίζονται καλύτερα τις συγκρούσεις εργασίας-ζωής.3 Μάλιστα, η εξισορρόπηση των απαιτήσεων της εργασίας και της ζωής υποσκελίζει πλέον τη διασφάλιση της εργασίας ως προτεραιότητα των υπαλλήλων.4 Η επόμενη γενιά υπαλλήλων πιθανότατα θα μοιράζεται τις ίδιες ανησυχίες.5 Οι περισσότεροι φοιτητές κολεγίων και πανεπιστημίων υποστηρίζουν ότι η εξεύρεση ισορροπίας ανάμεσα στην προσωπική ζωή και τη δουλειά αποτελεί πρωταρχικό επαγγελματικό στόχο· θέλουν να έχουν και ζωή και λεφτά. Οι οργανισμοί που δεν θα βοηθούν τους υπαλλήλους τους να επιτύχουν ισορροπία ανάμεσα σε εργασία και ζωή θα έχουν όλο και μεγαλύτερη δυσκολία να προσελκύσουν και να κρατήσουν τους πιο ικανούς και ενθουσιώδεις εργαζομένους.

Όπως θα δείτε σε επόμενα κεφάλαια, το πεδίο της ΟΣ προσφέρει πληθώρα προτάσεων για την καθοδήγηση των μάνατζερ κατά το σχεδιασμό χώρων και θέσεων εργασίας που θα μπορούν να βοηθήσουν τους υπαλλήλους να αντιμετωπίσουν τις συγκρούσεις εργασίας-ζωής.

1.1.5.10. Βελτίωση της ηθικής συμπεριφοράς

Στον κόσμο των οργανισμών, που χαρακτηρίζεται από περικοπές, προσδοκίες αυξημένης παραγωγικότητας και σκληρό ανταγωνισμό, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι πολλοί υπάλληλοι νιώθουν πως αναγκάζονται να απλοποιήσουν τις διαδικασίες, να παραβούν κανόνες και να προβούν στη χρήση ύποπτων πρακτικών.

Ολοένα και συχνότερα έρχονται αντιμέτωποι με ηθικά διλήμματα και ηθικές επιλογές, κατά τις οποίες τους ζητείται να κάνουν τη διάκριση ανάμεσα σε σωστή και λανθασμένη συμπεριφορά. Μέχρι τώρα δεν έχει απολύτως καθοριστεί τι συνιστά ορθή ηθική συμπεριφορά, και τα τελευταία χρόνια η γραμμή που διαχωρίζει το σωστό από το λάθος είναι ασαφής. Οι υπάλληλοι βλέπουν παντού γύρω τους ανθρώπους να μετέρχονται μη δεοντολογικές πρακτικές – εκλεγμένοι αξιωματούχοι φουσκώνουν τα έξοδα παραστάσεως ή δωροδοκούνται, εταιρικά στελέχη διογκώνουν τα κέρδη, ώστε να μπορούν να επωφεληθούν από τις προσοδοφόρες προαιρέσεις μετοχών, και διοικητές πανεπιστημίων κάνουν τα στραβά μάτια όταν επιτυχημένοι προπονητές ενθαρρύνουν αθλητές με υποτροφία να πάρουν εύκολα μαθήματα. Όταν αποκαλυφθούν, οι άνθρωποι αυτοί προβάλλουν δικαιολογίες όπως «Όλοι το κάνουν» ή «Στις μέρες μας πρέπει να εκμεταλλεύεσαι κάθε πλεονέκτημα». Ο προσδιορισμός του ηθικά σωστού τρόπου συμπεριφοράς είναι ιδιαίτερα δύσκολος σε μια παγκόσμια οικονομία, γιατί οι διάφορες κουλτούρες έχουν διαφορετικές οπτικές σε ορισμένα ηθικά ζητήματα.6 Για παράδειγμα, η δίκαιη αντιμετώπιση των υπαλλήλων σε περίοδο πτωτικής τάσης της οικονομικής δραστηριότητας διαφέρει σημαντικά ανάλογα με την κουλτούρα. Είναι, λοιπόν, πράγματι αξιοπερίεργο το γεγονός ότι οι υπάλληλοι εκφράζουν μειωμένη εμπιστοσύνη στη διοίκηση και αυξανόμενη αβεβαιότητα σχετικά με το τι συνιστά ηθική συμπεριφορά στους οργανισμούς τους;7

Οι μάνατζερ και οι οργανισμοί τους ανταποκρίνονται στο πρόβλημα της μη δεοντολογικής συμπεριφοράς με διάφορους τρόπους.8 Συντάσσουν και διανέμουν κώδικες δεοντολογίας για να παράσχουν καθοδήγηση στους υπαλλήλους σε περιπτώσεις ηθικών διλημμάτων. Διεξάγουν σεμινάρια, εργαστήρια και άλλα προγράμματα εκπαίδευσης σε μια προσπάθεια να βελτιώσουν τις ηθικές συμπεριφορές. Παρέχουν εσωτερικούς συμβούλους με τους οποίους μπορεί κανείς να έρθει σε επικοινωνία, πολλές φορές ανώνυμα, για βοήθεια σε ζητήματα που αφορούν τη δεοντολογία, και δημιουργούν μηχανισμούς προστασίας για υπαλλήλους που αποκαλύπτουν εσωτερικές μη ηθικές πρακτικές.

Ο σύγχρονος μάνατζερ πρέπει να δημιουργήσει ένα ηθικά υγιές κλίμα για τους υπαλλήλους του, στο πλαίσιο του οποίου θα μπορούν να διεκπεραιώνουν την εργασία τους παραγωγικά, με την ελάχιστη σύγχυση σχετικά με το ποιες είναι σωστές και ποιες εσφαλμένες συμπεριφορές. Οι επιχειρήσεις που προωθούν μία ισχυρή ηθική αποστολή, που ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να συμπεριφέρονται με ηθική ακεραιότητα και διαθέτουν ισχυρή ηθική ηγεσία μπορούν να επηρεάσουν τις αποφάσεις των υπαλλήλων να συμπεριφέρονται ηθικά.9 Στα ακόλουθα κεφάλαια, θα συζητήσουμε τις δράσεις στις οποίες μπορούν να προβούν οι μάνατζερ προκειμένου να δημιουργήσουν ένα ηθικά υγιές κλίμα και να βοηθήσουν τους υπαλλήλους να ταξινομήσουν τις ηθικά αμφίσημες καταστάσεις.

1.1.6. Η δομή του βιβλίου

Πώς θα σας βοηθήσει αυτό το βιβλίο να εξηγήσετε, να προβλέψετε και να ελέγξετε τη συμπεριφορά καλύτερα; Η προσέγγισή μας χρησιμοποιεί μια διαδικασία συστατικών στοιχείων. Όπως παρουσιάζεται στο Σχήμα 1.2, η ΟΣ χαρακτηρίζεται από τρία επίπεδα ανάλυσης. Καθώς προχωράμε από το ατομικό επίπεδο στο επίπεδο του συστήματος οργανισμού, διευρύνουμε την κατανόησή μας για τη συμπεριφορά στους οργανισμούς.

Figure 1. ΣΧΗΜΑ 1.2 Επίπεδα ανάλυσης ΟΣ

Τα κεφάλαια 2 έως και 7 πραγματεύονται το άτομο μέσα στον οργανισμό. Αρχίζουμε εξετάζοντας τις θεμελιώδεις αρχές της ατομικής συμπεριφοράς, όπως η προσωπικότητα και οι αξίες. Στη συνέχεια μελετάμε τις αντιλήψεις, τη λήψη αποφάσεων και τις στάσεις. Έπειτα, εστιάζουμε στον θεμελιώδη ρόλο των παρακινητικών συνθηκών στην ατομική συμπεριφορά. Κλείνουμε την ενότητα αυτή με μια συζήτηση για τις διαθέσεις και τα συναισθήματα.

Η συμπεριφορά των ανθρώπων σε ομάδες δεν αποτελεί απλώς το άθροισμα των συμπεριφορών μεμονωμένων ατόμων που δρουν με τον δικό τους ξεχωριστό τρόπο. Η συμπεριφορά των ανθρώπων σε ομάδες διαφέρει από τη συμπεριφορά τους όταν ενεργούν μόνοι τους. Τα κεφάλαια 8 έως 13 ασχολούνται με την ομαδική συμπεριφορά. Εισάγουμε βασικές έννοιες της ομάδας, συζητάμε τρόπους για να κάνουμε τις ομάδες πιο αποτελεσματικές, εξετάζουμε ζητήματα επικοινωνίας και λήψης ομαδικών αποφάσεων και, στη συνέχεια, διερευνούμε τα σημαντικά θέματα της ηγεσίας, της εξουσίας, της πολιτικής, των συγκρούσεων και της διαπραγμάτευσης.

Η ΟΣ φτάνει στην κορύφωση της εξέλιξής της όταν προσθέσουμε το σύστημα τυπικού οργανισμού στη γνώση μας για την ατομική και ομαδική συμπεριφορά. Ακριβώς όπως οι ομάδες δεν αποτελούν απλώς το άθροισμα των ατομικών μελών τους, οι οργανισμοί δεν αποτελούν απαραιτήτως απλώς και μόνο την άθροιση της συμπεριφοράς ενός αριθμού ομάδων. Στα κεφάλαια 14 έως 16, συζητάμε πώς η δομή ενός οργανισμού επηρεάζει τη συμπεριφορά, πώς ο κάθε οργανισμός έχει τη δική του κουλτούρα που επενεργεί στη διαμόρφωση της συμπεριφοράς των μελών του καθώς και τις διάφορες τεχνικές οργανωσιακής αλλαγής και ανάπτυξης που μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι μάνατζερ για να επηρεάσουν τη συμπεριφορά προς όφελος του οργανισμού.

1.1.6.1. Προεκτάσεις για τους μάνατζερ

Οι μάνατζερ πρέπει να αναπτύξουν τις διαπροσωπικές, ή επικοινωνιακές τους, δεξιότητες για να είναι αποτελεσματικοί στη δουλειά τους. Η οργανωσιακή συμπεριφορά (ΟΣ) ερευνά τον αντίκτυπο που έχουν τα άτομα, οι ομάδες και η δομή στη συμπεριφορά στο πλαίσιο ενός οργανισμού, και εφαρμόζει αυτή τη γνώση προκειμένου οι οργανισμοί να είναι πιο αποδοτικοί. Συγκεκριμένα, η ΟΣ εστιάζει στον τρόπο βελτίωσης της παραγωγικότητας· στον τρόπο μείωσης της συστηματικής αποχής από την εργασία, της κινητικότητας του προσωπικού και της παρεκκλίνουσας συμπεριφοράς στο χώρο εργασίας· τέλος, στον τρόπο μεγιστοποίησης της συμπεριφοράς οργανωσιακής ιθαγένειας και της εργασιακής ικανοποίησης.

Κάποιες γενικεύσεις προσφέρουν έγκυρες πληροφορίες για την ανθρώπινη συμπεριφορά, πολλές όμως είναι εσφαλμένες. Η οργανωσιακή συμπεριφορά χρησιμοποιεί τη συστηματική μελέτη για να βελτιώσει τις προβλέψεις συμπεριφοράς που βασίζονται αποκλειστικά στη διαίσθηση. Επειδή όμως οι άνθρωποι διαφέρουν, πρέπει να εξετάσουμε την ΟΣ σε ένα ενδεχομενικό πλαίσιο, χρησιμοποιώντας καταστασιακές μεταβλητές για να εξηγήσουμε τις σχέσεις αιτίου και αποτελέσματος.

Η οργανωσιακή συμπεριφορά παρέχει συγκεκριμένες πληροφορίες για τη βελτίωση των επικοινωνιακών δεξιοτήτων ενός μάνατζερ. Βοηθά τους μάνατζερ να διακρίνουν την αξία της ποικιλομορφίας του εργατικού δυναμικού και πρακτικές που ενδέχεται να πρέπει να προσαρμοστούν σε διαφορετικές χώρες. Μπορεί να βελτιώσει την ποιότητα και την παραγωγικότητα των υπαλλήλων, δείχνοντας στους μάνατζερ πώς να ενισχύσουν τους υπαλλήλους τους, πώς να σχεδιάσουν και να εφαρμόσουν προγράμματα αλλαγών, να βελτιώσουν την εξυπηρέτηση πελατών και να βοηθήσουν τους υπαλλήλους να εξισορροπήσουν τις συγκρούσεις εργασίας-ζωής. Κάνει προτάσεις για να βοηθήσει τους μάνατζερ να ανταποκριθούν στις χρόνιες ελλείψεις προσωπικού. Μπορεί να βοηθήσει τους μάνατζερ να αντεπεξέλθουν σε έναν κόσμο προσωρινότητας και να μάθουν πώς να τονώνουν την καινοτομία. Τέλος, η ΟΣ μπορεί να καθοδηγήσει τους μάνατζερ στη δημιουργία ενός ηθικά υγιούς κλίματος εργασίας.

1.1.7. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ Τα στοιχεία θα σας ελευθερώσουν

Ο διευθύνων σύμβουλος της Ford Αlan Μulally είναι γνωστός για το ότι ξεκινάει τις συσκέψεις του με τη φράση «Τα στοιχεία θα σας ελευθερώσουν» και για την προσπάθειά του να κάνει την κουλτούρα της Ford μια κουλτούρα που θα βασίζεται στην αυξημένη λογοδοσία, την ευρύτερη ανταλλαγή πληροφοριών και στους αυστηρούς δείκτες μέτρησης επίδοσης. «Δεν μπορείς να διαχειριστείς ένα μυστικό», αρέσκεται επίσης να λέει. Αν και δεν είναι σαφές αν θα λειτουργήσει η προσέγγιση του Μulally στη Ford, που είναι γνωστή για τα αυτόνομα «φέουδά» της, όπου λίγες είναι οι πληροφορίες που ανταλλάσσονται, μερικές εταιρείες διαπίστωσαν ότι η διοίκηση ανθρώπων με βάση αυστηρούς δείκτες μέτρησης επίδοσης απέδωσε. Ας πάρουμε ως παράδειγμα τη Freescale Semiconductor, μια κατασκευάστρια εταιρεία μικροκυκλωμάτων υπολογιστών με έδρα το Όστιν του Τέξας.

Η Freescale ανακάλυψε ότι, για να έχει τους κατάλληλους ανθρώπους στην κατάλληλη στιγμή να κάνουν την κατάλληλη εργασία, χρειάζεται μια εκτενή και περίτεχνη σειρά δεικτών μέτρησης επίδοσης, προκειμένου να διοικεί τους 24.000 υπαλλήλους της σε 30 χώρες. Ιδιαίτερα σημαντική για τη Freescale είναι η διατήρηση του υπάρχοντος προσωπικού. «Δεν υπάρχει μεγαλύτερο κόστος από το ανθρώπινο κεφάλαιο, ειδικά στη βιομηχανία τεχνολογίας», υποστηρίζει η Jignasha Ρatel, η διευθύντρια ανεύρεσης και ένταξης ταλέντων διεθνώς. «Όταν έχεις έναν μόνιμο υπάλληλο που αποφασίζει να φύγει, δεν φεύγει απλώς ένα άτομο, φεύγουν επίσης οι γνώσεις, το δίκτυο και οι δεξιότητές του».

Για να διαχειριστεί τα ταλαντούχα άτομα και να αποτρέψει την κινητικότητα, η Freescale αναθέτει τη διαδικασία ανεύρεσης, την πρόσληψη και τη διατήρηση των υπαλλήλων στους άμεσους προϊσταμένους. Για να το πράξουν αυτό, οι προϊστάμενοι πρέπει να δουν τι ανάγκες θα έχουν στο μέλλον και να τις συνδυάσουν με τα διαθέσιμα ταλέντα. Η Ρatel εφοδιάζει τους άμεσους προϊσταμένους με στοιχεία της απογραφής του πληθυσμού που τους βοηθούν να κάνουν τις προβλέψεις τους, αλλά η τελική ευθύνη είναι δική τους. «Αυτό που κάναμε είναι ότι πήραμε όλα τα στοιχεία ένταξης, όλους τους δείκτες μέτρησης επίδοσης και μεταβιβάσαμε την ευθύνη στην επιχειρηματική μονάδα», εξηγεί η Ρatel.

Η Ρatel εφοδιάζει επίσης τους μάνατζερ της Freescale με στοιχεία αναφοράς, ώστε να μπορούν να συγκρίνουν την αποτελεσματικότητά τους με αυτή άλλων μονάδων. Τα στοιχεία αναφοράς περιλαμβάνουν τον αριθμό των ατόμων που προσελήφθησαν, τους δείκτες κινητικότητας και τις προαγωγές – καθώς και αναλυτικές καταστάσεις ανά δημογραφική κατηγορία. «Υπάρχει [μια απόδοση επενδύσεων] για ό,τι κάνουμε», συμπληρώνει η Ρatel.

1.1.7.1. Ερωτήσεις …
1.1.7.1.1. Ερωτήσεις
  • Γιατί πιστεύετε ότι επικεντρώνεται η Freescale στους δείκτες μέτρησης επίδοσης; Γιατί δεν ακολουθούν περισσότεροι οργανισμοί αυτή την προσέγγιση;
  • Ως μάνατζερ, θα θέλατε να είστε υπεύθυνος για την απόκτηση και τη διατήρηση υπαλλήλων των οποίων θα είστε προϊστάμενος; Γιατί ναι ή γιατί όχι;
  • Γενικά, ποια νομίζετε ότι είναι τα πλεονεκτήματα και οι περιορισμοί τέτοιων δεικτών μέτρησης επίδοσης;
  • Η Freescale επικεντρώθηκε στους δείκτες μέτρησης επίδοσης για την απόκτηση και τη διατήρηση υπαλλήλων. Πιστεύετε ότι οι δείκτες μέτρησης επίδοσης μπορούν να εφαρμοστούν και σε άλλες πτυχές του μάνατζμεντ, όπως οι στάσεις των υπαλλήλων, η επίδοση των υπαλλήλων ή η ανάπτυξη δεξιοτήτων; Πώς μπορούμε να υπολογίσουμε αυτούς τους δείκτες μέτρησης επίδοσης και να τους διαχειριστούμε;

Πηγή : Βασισμένο στο R.R. Ηastings, «Μetrics Drive Winning Culture», SΗRΜ Οnline, 9 Απριλίου 2007, www.shrm.com .

ΕΠΙΛΟΓΟΣ

Το τέλος ενός βιβλίου κατά κανόνα έχει το ίδιο νόημα τόσο για το συγγραφέα όσο και για τον αναγνώστη: Γεννά συναισθήματα εκπλήρωσης και ανακούφισης. Καθώς και οι δύο ευφραινόμαστε με την ολοκλήρωση της περιήγησής μας στις θεμελιώδεις έννοιες της οργανωσιακής συμπεριφοράς, είναι μια καλή στιγμή για να εξετάσουμε τι είδαμε και το νόημα όλων αυτών.

Η ιδέα που διέπει αυτό το βιβλίο είναι ότι η συμπεριφορά των ανθρώπων στην εργασία δεν αποτελεί τυχαίο φαινόμενο. Οι υπάλληλοι είναι σύνθετες οντότητες, οι στάσεις και η συμπεριφορά τους μπορούν, ωστόσο, να εξηγηθούν και να προβλεφθούν με έναν λογικό βαθμό ευστοχίας. Η προσέγγισή μας ήταν να εξετάσουμε την οργανωσιακή συμπεριφορά σε τρία επίπεδα: του ατόμου, της ομάδας, και του συστήματος του οργανισμού.

Αρχίσαμε με το άτομο και εξετάσαμε τις κύριες ψυχολογικές θέσεις, για να κατανοήσουμε γιατί τα άτομα συμπεριφέρονται όπως συμπεριφέρονται. Βρήκαμε ότι πολλές από τις ατομικές διαφορές ανάμεσα στους υπαλλήλους μπορούν να χαρακτηριστούν και να κατηγοριοποιηθούν με συστηματικό τρόπο, και ως εκ τούτου μπορούν να γίνουν γενικεύσεις. Για παράδειγμα, γνωρίζουμε ότι τα άτομα με συμβατικό τύπο προσωπικότητας ταιριάζουν καλύτερα σε ορισμένες θέσεις στην εταιρική διοίκηση απ’ ό,τι οι άνθρωποι με διερευνητική προσωπικότητα. Έτσι, η τοποθέτηση ανθρώπων σε θέσεις που είναι συμβατές με τον τύπο προσωπικότητάς τους θα πρέπει να έχει ως αποτέλεσμα υπαλλήλους με υψηλότερες επιδόσεις και πιο ικανοποιημένους.

Έπειτα, η ανάλυσή μας μεταφέρθηκε σε επίπεδο ομάδας. Υποστηρίξαμε ότι η κατανόηση της ομαδικής συμπεριφοράς είναι πιο περίπλοκη από μια απλή πράξη πολλαπλασιασμού αυτού που γνωρίζουμε για τα άτομα επί του αριθμού των μελών της ομάδας, γιατί οι άνθρωποι ενεργούν διαφορετικά σε μια ομάδα και όταν είναι μόνοι τους. Δείξαμε πώς επηρεάζουν οι ρόλοι, οι νόρμες, τα στιλ ηγεσίας, οι σχέσεις εξουσίας και άλλοι παρόμοιοι ομαδικοί παράγοντες τη συμπεριφορά των υπαλλήλων.

Τέλος, εφαρμόσαμε μεταβλητές σε επίπεδο συστήματος στη γνώση μας για την ατομική και ομαδική συμπεριφορά, για να διευρύνουμε την κατανόησή μας για την οργανωσιακή συμπεριφορά. Μεγάλη έμφαση δόθηκε στο να δείξουμε πώς η δομή, το μοντέλο και η κουλτούρα ενός οργανισμού επηρεάζουν τόσο τις στάσεις όσο και τη συμπεριφορά των υπαλλήλων.

Μπορεί να σας δημιουργείται η επιθυμία να κατακρίνετε την έμφαση που απέδωσε αυτό το βιβλίο στις θεωρητικές έννοιες, αλλά όπως φέρεται να είπε ο έγκριτος ψυχολόγος Κurt Lewin, «Δεν υπάρχει τίποτα πιο πρακτικό από μια καλή θεωρία». Φυσικά είναι επίσης αλήθεια ότι δεν υπάρχει τίποτα λιγότερο πρακτικό από μια θεωρία που δεν οδηγεί πουθενά. Για να αποφύγουμε να παρουσιάσουμε θεωρίες που δεν οδηγούν πουθενά, σε αυτό το βιβλίο συμπεριλάβαμε πλήθος παραδειγμάτων και επεξηγήσεων. Σταματούσαμε επίσης συχνά, για να διερευνήσουμε τις προεκτάσεις της θεωρίας στην πρακτική του μάνατζμεντ. Το αποτέλεσμα ήταν η παρουσίαση πολυάριθμων εννοιών, που, μεμονωμένα, προσφέρουν κάποια κατανόηση για τη συμπεριφορά, αλλά οι οποίες, όταν ενοποιηθούν, προσφέρουν ένα σύνθετο σύστημα που θα σας βοηθήσει να εξηγήσετε, να προβλέψετε και να ελέγξετε την οργανωσιακή συμπεριφορά.

Notes
1

Ελληνική έκδοση: Doe, Stephen, Λήψη αποφάσεων, μτφ. Σαμαράς, Γιάννης, Αθήνα: Γκιούρδας, Μ., 2003. (Σ.τ.Μ.)

1

S.Ε. Ηumphrey, J.D. Νahrgang και F.Ρ. Μorgeson, «Ιntegrating Μotivational, Social, and Contextual Work Design Features: Α Μeta-Αnalytic Summary and Τheoretical Εxtension of the Work Design Literature», Journal of Αpplied Ρsychology 92, αρ. 5 (2007), σσ. 1332-1356.

2

Ι.S. Fulmer, Β. Gerhart και Κ.S. Scott, «Αre the 100 Βest Βetter? Αn Εmpirical Ιnvestigation of the Relationship Βetween Βeing a “Great Ρlace to Work” and Firm Ρerformance», Ρersonnel Ρsychology, χειμώνας 2003, σσ. 965-993.

3

Βλ. π.χ., C. Ηeath και S.Β. Sitkin, «Βig-Β Versus Βig-Ο: What is Οrganizational about Οrganizational Βahavior?», Journal of Οrganizational Βehavior, Φεβρουάριος 2001, σσ. 43-58.

4

D.Μ. Rousseau και S. ΜcCarthy, «Εducating Μanagers from an Εvidence-Βased Ρerspective», Αcademy of Μanagement Learning & Εducation 6, αρ. 1 (2007), σσ. 84-101· και S.L. Rynes, Τ.L. Giluk και Κ.G. Βrown, «Τhe Vey Separate Worlds of Αcademic and Ρractitioner Ρeriodicals in Ηuman Resource Μanagement: Ιmplications for Εvidence-Βased Μanagement», Αcademy of Μanagement Journal 50, αρ. 5 (2007), σσ. 987-1008.

1

Βλ., π.χ., Μ. Workman και W. Βommer, «Redesigning Computer Call Center Work: Α Longitudinal Field Εxperiment», Journal of Οrganizational Βehavior, Μάιος 2004, σσ. 317-337.

2

Βλ., π.χ., V.S. Μajor, Κ.J. Κlein και Μ.G. Εhrhart, «Work Τime, Work Ιnterference with Family, and Ρsychological Distress», Journal of Αpplied Ρsychology, Ιούνιος 2002, σσ. 427-436.

3

Βλ., π.χ., Τhe 2002 Νational Study of the Changing Workforce (Νew Υork: Families and Work Ιnstitute, 2002)· και W.J. Casper και L.C. Βuffardi, «Work–Life Βenefits and Job Ρursuit Ιntentions: Τhe Role of Αnticipated Οrganizational Support», Journal of Vocational Βehavior 65, αρ. 3 (2004), σσ. 391-410.

4

Στο S. Αrmour, «Workers Ρut Family First Despite Slow Εconomy, Jobless Fears», USΑ Τoday, 6 Ιουνίου 2002, Τμήμα 3Β.

5

S. Shellenbarger, «What Job Candidates Really Want to Κnow: Will Ι have a Life?», Wall Street Journal, 17 Νοεμβρίου 1999, σ. Β1· και «U.S. Εmployers Ρolish Ιmage to Woo a Demanding Νew Generation», Μanpower Αrgus, Φεβρουάριος 2000, σ. 2.

6

W. Βailey και Α. Spicer, «When Does Νational Ιdentity Μatter? Convergence and Divergence in Ιnternational Βusiness Εthics», Αcademy of Μanagement Journal 50, αρ. 6, σσ. 1462-1480· και Α.Β. Οumlil και J.L. Βalloun, «Εthical Decision-Μaking Differences Βetween Αmerican and Μoroccan Μanagers», Journal of Βusiness Εthics 84, αρ. 4 (2009), σσ. 457-478.

7

J. Μerritt, «For ΜΒΑs, Soul-Searching 101», Βusiness Week, 16 Σεπτεμβρίου 2002, σσ. 64-66· και S. Greenhouse, «Τhe Μood at Work: Αnger and Αnxiety», Νew Υork Τimes, 29 Οκτωβρίου 2002, σ. Ε1.

8

Βλ., π.χ., G.R. Weaver, L.Κ. Τrevino και Ρ.L. Cochran, «Corporate Εthics Ρractices in the Μid-1990’s: Αn Εmpirical Study of the Fortune 1000», Journal of Βusiness Εthics, Φεβρουάριος 1999, σσ. 283-294· και C. De Μesa Graziano, «Ρromoting Εthical Conduct: Α Review of Corporate Ρractices», Strategic Ιnvestor Relations, φθινόπωρο 2002, σσ. 29-35.

9

D.Μ. Μayer, Μ. Κuenzi, R. Greenbaum, Μ. Βardes και R. Salvador, «Ηow Low Does Εthical Leadership Flow? Τest of a Τrickle-Down Μodel», Οrganizational Βehavior and Ηuman Decision Ρrocesses 108, αρ. 1 (2009), σσ. 1-13· και Α. Αrdichvili, J.Α. Μitchell και D. Jondle, «Characteristics of Εthical Βusiness Cultures», Journal of Βusiness Εthics 85, αρ. 4 (2009), σσ. 445-451.

John DoeandJane Doe. Date: 2012-11-27