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From: <yt...@cr...> - 2007-09-13 06:05:20
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《 3 E 薪・资・设・计・与・管・理》
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组・织・单・位 ：中.国.薪.资.协.会 / 财 .经.信.息 .管 .理 .机.构
时 ・ 间： 2007年(9/21-22: 广州 10/27-28: 上海 12/15-16：北京)
费 ・ 用：RMB2600元/人(包含：课程、讲义（含"3e薪 资设计软件"（一次注册）与测评要素两套）、
午餐、茶点等费用)
研・修・对・象：渴望规范人力资源管理的人力资源总监、经理；薪资福利经理、专员；企业总
经理、高层经理等。
1、课程第一天提供学员以"3 e 薪 酬设计软件正版"进行练习，并注册安装一次，需要自带电脑。
提供测评要素两套。
2、建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪
酬体系。
电 ・ 话 ： 020）－ 85 9 32 0 89、 85 9 32 0 83 （1 0 条 线）
传 ・ 真 ： 020）－ 85 9 32 0 83
会・务・人・员：覃先生 陈小姐 周小姐 黄先生
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专 题 师 资：
张先生：3e 薪 资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，"美国薪资协会"会员，
毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被"中国
人力资源开发网"评为 2005年度最十佳人力资源培训师、2004年最具实战的十大优秀培训师 、先后
担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen
等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色
金属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最
新前沿理论。
2005年，专业从事企业薪酬体系设计的咨询项目与服务。张老师曾担任的人力资源管理咨询项
目有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿、兆维科技、
天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天
润金百、金盟钨业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化
工信息、中国医药集团重庆分公司、欧时力服装集团、道本天吉科技等人力资源项目咨询。
张先生具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验。张
老师依据他在联合利华、朗讯等知名企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技
术，并且基于他的长期专业咨询经验，在国内首倡"3 E薪 资设计"。该课程是薪酬领域最具实战、操
作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。学员评价该课程为"实际课程比期望的还好"，接受张
老师3 E薪 酬培训的学员已累积四千人。
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专.题.内.容：
第一部分 付.薪.哲.学
薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？
什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工
薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同
薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？
如何科学发挥薪酬的激励作用
如何设计全年度薪资体系与政策
如何改革薪资结构以获得企业竞争优势
第二部分 3e.薪.资.设.计.理.念
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么
如何理解外部竞争性，常见的误解和错误
公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定
衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题
如何引导企业内的岗位测评
第三部分 内.部.均.衡.性，岗.位.测.评
四种衡量岗位价值方法
内部均衡的世界知名的公式是什么
选择岗位测评要素的三个原则是什么
测评前，选择关键岗位的三个原则是什么
点值法（point-factor）岗位测评要素举例
提供常见的30个岗位测评要素
岗位测评的六个步骤是什么
如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）
岗位测评及职级图设计演练（半个小时）
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
岗位测评注意事项和常见问题
第四部分 企.业.薪.酬.体.系.设.计
a．工资级别设计
一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
两级工资的级差的计算公式是什么
根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么
假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正
职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
如何用"爵位"来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义
b．市场薪资调查
如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定
影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比
领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突
如何定期根据市场水平更新薪资曲线
c．薪酬体系设计 （用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导
学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系）
薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误
3e理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用
与"薪点制"、"3P理论"等薪酬设计思路相比较，"3E"理念显著的优势和共性各是什么
企业薪酬体系常见错误--1、割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系
企业薪酬体系常见错误--2、企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行
政级别和资历挂钩。
企业薪酬体系常见错误--3、岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而
忽视外部均衡。
薪酬体系发展的六大趋势
福利和股票期权
销售人员固定、变动收入概谈
第五部分 薪.资.管.理
a．定薪
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
招聘时"薪资谈判"（侃价）的三招
如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
如何为调动的人员定薪
如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
b．调薪
如何改变自己在调薪管理中被迫使用"拖、硬、卡"的尴尬被动局面
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
如何使用CR来进行年度调薪
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
年度调薪矩阵的设计
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
如何理解和确定年度调薪的百分比
调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
晋升的情况下如何调薪，降职呢
C．薪酬的管理和沟通
如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
如何做好薪酬保密
如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况。
怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容。案例。
第六部分 多.种.薪.资.体.系.分.析
技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么
宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
知名咨询公司及张老师所作咨询案例的实际展示、讲解
第七部分 案.例.演.示
张老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解。
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－－>TO 【传 真 至：020 － 859 32 083】
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单/位/名/称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 参/课/地/点：＿＿＿＿＿＿＿
培/训/联/系/人：＿＿＿＿＿＿＿联/系/电/话：＿＿＿＿＿＿＿＿ 联/系/传/真：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
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参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参^课^地^点 ： □ 上^海 □ 广^州
付^ 款^ 方^ 式：□1、现^ 金 □2、转^ 帐 □3、电^ 汇 参^会^费^用 ￥：___________元
住宿要求（协 助 安 排，费 用 自 理）：
是 □ 否 □ 住 宿 入 住 天 数（ ）天
入 住 时 间 2007 年 月 日 标 双 □ （ ）间 标 单 □ （ ）间
温馨提示：课 前 一 星 期 您 将 会 收 到 传 真 函，包 括 培 训 注 意 事 项 及 详 细 安 排。
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